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(Dossier basé sur l’ouvrage anthologique Le must de la stratégie, préfacé par Gabriel Joseph-Dezaize)

Outre le magazine bimestriel, l’univers Harvard Business Review France comprend des carnets qui proposent aux cadres et aux dirigeants des conseils de management rapides et simples Ă  mettre en Ĺ“uvre, des livres de rĂ©fĂ©rence et des numĂ©ros spĂ©ciaux, les musts, qui dĂ©clinent une thĂ©matique en plusieurs articles rĂ©digĂ©s par les meilleurs experts en management, RH ou stratĂ©gie. Ce premier volet de la sĂ©rie des Cahiers est ainsi consacrĂ© Ă  un sujet crucial pour toutes les entreprises en quĂŞte de sens dans un monde turbulent : la stratĂ©gie. Les articles sĂ©lectionnĂ©s pour ce « must Â» sont huit incontournables pour guider votre rĂ©flexion et prĂ©ciser vos choix stratĂ©giques, toujours aisĂ©ment applicables Ă  l’entreprise-cabinet, rĂ©digĂ©s par les meilleurs spĂ©cialistes de la question, depuis la question fondamentale et finalement pas si simple « Qu’est-ce que la stratĂ©gie ? Â» jusqu’à sa mise en Ĺ“uvre.

VI. Le tableau de bord prospectif, système de management stratĂ©gique (Kaplan & Norton)

Robert S. Kaplan est professeur de leadership à la Harvard Business School à Boston et président cofondateur du Balanced Scorecard Collaborative à Lincoln (Massachusetts). David P. Norton est P-DG cofondateur du Balanced Scorecard Collaborative. Ils sont ensemble co-auteurs de quatre ouvrages sur le tableau de bord prospectif dont « Alignment : Using the balanced scorecard to create corporate synergies » (édition Harvard Business School, 2006).

Alors que les entreprises, partout dans le monde, opèrent leur transformation pour rivaliser avec leurs concurrents sur le terrain de l’information, leur aptitude Ă  tirer parti des actifs immatĂ©riels a pris le pas sur leur capacitĂ© Ă  investir dans le capital matĂ©riel et Ă  le gĂ©rer. Face Ă  ce changement, Kaplan et Norton ont introduit la mĂ©thode dite du tableau de bord prospectif (TBP). Celle-ci consiste Ă  adjoindre aux indicateurs financiers traditionnels des critères de mesure de la performance selon trois points de vue supplĂ©mentaires – celui des clients, celui des processus internes et celui de l’apprentissage et du dĂ©veloppement.

 Cette mĂ©thode donnait la possibilitĂ© aux entreprises d’assurer le suivi des rĂ©sultats financiers et, simultanĂ©ment, d’évaluer les progrès accomplis dans l’acquisition des capacitĂ©s et du capital immatĂ©riel nĂ©cessaires Ă  leur croissance future. Le tableau de bord prospectif ne venait pas se substituer aux indicateurs financiers ; il les complĂ©tait.

Certaines entreprises sont allĂ©es au-delĂ  de l’idĂ©e initiale du tableau de bord et ont dĂ©couvert son intĂ©rĂŞt comme pierre angulaire d’un nouveau système de management stratĂ©gique. En tant que tel, le tableau de bord met en Ă©vidence un dĂ©faut notoire des systèmes de management traditionnels : leur incapacitĂ© Ă  mettre en relation la stratĂ©gie Ă  long terme d’une entreprise et son activitĂ© Ă  court terme.

Les systèmes de contrôle opérationnels et managériaux de la plupart des entreprises sont élaborés à partir d’indicateurs et d’objectifs financiers qui n’ont pas grand-chose à voir avec les progrès effectués par l’entreprise dans la réalisation de ses objectifs stratégiques à long terme. En mettant l’accent sur les indicateurs financiers à court terme, la plupart des sociétés créent ainsi un hiatus entre le développement de leur stratégie et sa mise en œuvre.

En recourant au tableau de bord prospectif, les managers ne dépendent pas uniquement des indicateurs financiers à court terme pour évaluer la performance de l’entreprise. Le tableau leur donne la possibilité d’introduire quatre nouveaux processus qui, séparément ou combinés, concourent à mettre en corrélation les objectifs stratégiques à long terme et l’activité à court terme.

Le premier processus – traduction de la vision â€“ aide les managers Ă  trouver un consensus autour de la vision et de la stratĂ©gie de l’entreprise. MalgrĂ© les meilleures intentions des cadres dirigeants – les dĂ©clarations très ambitieuses comme « nous serons les meilleurs de la classe Â», « le fournisseur numĂ©ro un Â» ou encore « une entreprise reconnue Â» â€“ ne se traduisent pas aisĂ©ment en termes opĂ©rationnels propres Ă  fournir des guides d’action efficaces au niveau local.

Le deuxième processus – communication et mise en relation â€“ permet aux managers de faire connaĂ®tre leur stratĂ©gie Ă  tous les niveaux de l’entreprise et Ă  faire le lien avec les objectifs des diffĂ©rents services ainsi qu’avec les objectifs individuels. Traditionnellement, les services sont Ă©valuĂ©s selon leur performance financière et les primes individuelles dĂ©pendent des objectifs financiers Ă  court terme. Le tableau de bord prospectif permet de s’assurer que tous les niveaux de l’entreprise ont bien compris la stratĂ©gie Ă  long terme et que les objectifs des diffĂ©rents services, comme les objectifs individuels, s’y conforment bien.

Le troisième processus – planification de l’activitĂ© â€“ facilite l’intĂ©gration des activitĂ©s de l’entreprise et des plans de financement. Lorsque les managers recourent aux objectifs ambitieux dĂ©finis pour le tableau de bord prospectif comme point de dĂ©part pour rĂ©partir les ressources et dĂ©finir les prioritĂ©s, ils peuvent sĂ©lectionner et coordonner les initiatives les plus pertinentes qui les feront avancer vers leurs objectifs stratĂ©giques Ă  long terme.

Le quatrième processus – feed-back et apprentissage â€“ donne les moyens aux entreprises de pratiquer ce que les auteurs apppellent l’apprentissage stratĂ©gique. Les processus existants de feed-back et de comptes rendus cherchent Ă  Ă©tablir si l’entreprise, ses services ou ses collaborateurs ont satisfait aux objectifs financiers budgĂ©tĂ©s. En faisant du tableau de bord prospectif le pivot des systèmes de management, l’entreprise peut suivre les rĂ©sultats Ă  court terme selon les trois perspectives additionnelles – clients, processus internes, apprentissage et dĂ©veloppement â€“ et Ă©valuer la stratĂ©gie Ă  la lumière de la performance rĂ©cente. Le tableau de bord permet ainsi d’ajuster la stratĂ©gie selon ces informations reçues en temps rĂ©el.

Parmi les quelque cent entreprises que Kaplan et Norton ont Ă©tudiĂ©es, aucune n’a choisi d’utiliser son premier tableau de bord prospectif dans l’intention de dĂ©velopper un nouveau système de management stratĂ©gique. Mais, Ă  chaque fois, les cadres dirigeants se sont rendu compte que le tableau de bord constituait un cadre et un point d’entrĂ©e pour bon nombre d’importantes opĂ©rations de management : Ă©tablissement d’objectifs individuels et par services, planification de l’activitĂ©, affectation budgĂ©taire, initiatives stratĂ©giques, feed-back et apprentissage. Auparavant, ces opĂ©rations n’étaient pas coordonnĂ©es et visaient souvent des objectifs opĂ©rationnels Ă  court terme. En Ă©laborant le tableau de bord, les cadres dirigeants entamaient un processus de mutation qui allait bien au-delĂ  du simple Ă©largissement des outils de mesure de la performance.

Traduction de la vision

Le P-DG d’une entreprise d’ingĂ©nierie de la construction, après avoir travaillĂ© pendant des mois avec son Ă©quipe de dirigeants pour dĂ©finir un Ă©noncĂ© de mission, a reçu un coup de tĂ©lĂ©phone d’un chef de projet sur le terrain. « Je voudrais vous faire savoir, dit-il, inquiet, que j’adhère Ă  l’énoncĂ© de mission. Je souhaite que mes actions soient conformes Ă  celui-ci. Je suis actuellement avec mon client. Que suis-je censĂ© faire ? Â»

L’énoncĂ© de mission, comme c’est le cas dans de nombreuses entreprises, dĂ©clarait son intention de « recourir Ă  des collaborateurs hautement qualifiĂ©s pour fournir des services surpassant les besoins de la clientèle Â». Mais le chef de projet et ses collaborateurs, face Ă  leur client sur le terrain, ne savaient comment traduire ces mots en actions appropriĂ©es. Cet appel tĂ©lĂ©phonique a fait comprendre au P-DG qu’il existait un Ă©cart important entre l’énoncĂ© de la mission et la connaissance qu’avaient les collaborateurs de la façon dont leur activitĂ©, au jour le jour, pouvait contribuer Ă  la rĂ©alisation de la vision de l’entreprise.

La sociĂ©tĂ© Metro Bank (dĂ©nomination fictive), nĂ©e de la fusion de deux entreprises concurrentes, a constatĂ© ce mĂŞme Ă©cart en Ă©laborant son propre tableau de bord prospectif. L’équipe de cadres dirigeants pensait ĂŞtre parvenue Ă  un accord sur la stratĂ©gie d’ensemble de la nouvelle sociĂ©tĂ© : « Fournir des services de qualitĂ© supĂ©rieure Ă  une clientèle ciblĂ©e. Â» L’étude de marchĂ© avait mis en Ă©vidence cinq segments distincts parmi les clients existants et potentiels, chaque segment Ă©tant caractĂ©risĂ© par des besoins diffĂ©rents. Toutefois, lorsque les vingt-cinq cadres dirigeants se sont attelĂ©s Ă  la section du tableau consacrĂ©e Ă  la clientèle, il est apparu que, s’ils Ă©taient d’accord sur la formulation de la stratĂ©gie, chacun d’entre eux avait une dĂ©finition diffĂ©rente des « services de qualitĂ© supĂ©rieure Â» et une image diffĂ©rente de la « clientèle ciblĂ©e Â». L’élaboration d’objectifs opĂ©rationnels en lien avec les quatre axes du tableau de bord de la banque a obligĂ© les vingt-cinq responsables Ă  clarifier la signification de l’énoncĂ© de la stratĂ©gie. En fin de compte, ils ont dĂ©cidĂ© de stimuler la croissance du chiffre d’affaires en proposant des produits et des services nouveaux et se sont mis d’accord sur les trois segments de clientèle les plus prometteurs. Ils ont dĂ©veloppĂ© des indicateurs pour le tableau de bord concernant les produits et services spĂ©cifiques qui devraient ĂŞtre proposĂ©s aux clients des segments ciblĂ©s, mais aussi au regard des relations que la banque voulait instaurer avec la clientèle de chacun de ces segments. Le tableau de bord a aussi mis en Ă©vidence certaines lacunes dans les compĂ©tences des collaborateurs et dans les systèmes d’information que la banque serait appelĂ©e Ă  combler pour fournir Ă  la clientèle ciblĂ©e les propositions de valeur prĂ©alablement choisies. Ainsi, l’élaboration d’un tableau de bord prospectif a forcĂ© les cadres dirigeants de la banque Ă  trouver un consensus puis Ă  traduire leur vision en des termes qui ont du sens pour ceux qui seraient amenĂ©s Ă  lui donner corps.

Communication et mise en relation

« Les dix personnes les plus haut placĂ©es dans l’entreprise cernent aujourd’hui la stratĂ©gie mieux que jamais. Il est regrettable, dĂ©plorait un cadre dirigeant d’une grande compagnie pĂ©trolière, que nous ne puissions mettre tout cela en bouteille pour que tout le monde puisse le partager. Â» Avec le tableau de bord prospectif, c’est possible.

L’une des sociĂ©tĂ©s avec lesquelles les auteurs ont travaillĂ© a dĂ©cidĂ© d’impliquer trois strates managĂ©riales lors de la crĂ©ation de son tableau de bord prospectif. Le groupe des cadres dirigeants a travaillĂ© Ă  la formulation des objectifs concernant Ă  la fois la finance et les clients. Il a ensuite mobilisĂ© les deux strates managĂ©riales suivantes en leur demandant de dĂ©tailler, concernant les processus internes d’une part, l’apprentissage et le dĂ©veloppement de l’autre, les objectifs propres Ă  la rĂ©alisation desdits objectifs concernant la finance et les clients. Par exemple, sachant combien le respect des dĂ©lais de livraison compte pour le client, le groupe Ă©largi a identifiĂ© plusieurs processus internes – traitement des commandes, planification, exĂ©cution â€“ pour lesquels l’entreprise devait se surpasser. Afin d’y parvenir, la sociĂ©tĂ© devait faire suivre une nouvelle formation aux employĂ©s de première ligne et amĂ©liorer les systèmes d’information Ă  leur disposition. Le groupe a mis au point des outils de mesure de la performance pour ces processus cruciaux ainsi que pour les aptitudes du personnel et les capacitĂ©s des systèmes.

Ouvrir l’élaboration du tableau de bord prospectif au plus grand nombre nĂ©cessite plus de temps, mais offre plusieurs avantages : les informations fournies par un nombre plus important de managers sont intĂ©grĂ©es aux objectifs internes ; les cadres comprennent mieux la stratĂ©gie Ă  long terme de la sociĂ©tĂ© ; et la participation Ă©largie garantit une plus grande implication dans sa mise en Ĺ“uvre. Cependant, faire adhĂ©rer les cadres dirigeants au tableau de bord n’est qu’un premier pas pour faire le lien entre actions individuelles et objectifs de la sociĂ©tĂ©.

Le tableau de bord prospectif fait savoir Ă  tous ce que l’entreprise cherche Ă  accomplir tant pour ses actionnaires que pour sa clientèle. Mais pour concilier les performances individuelles des collaborateurs avec la stratĂ©gie d’ensemble, les utilisateurs du tableau entreprennent en gĂ©nĂ©ral trois types d’activitĂ©s : la communication et la formation, la dĂ©finition d’objectifs, la corrĂ©lation entre gratifications et mesures de la performance.

Communication et formation

La mise en Ĺ“uvre d’une stratĂ©gie commence par la formation de ceux qui doivent en assurer l’exĂ©cution. Si certaines entreprises choisissent de garder le secret sur leur stratĂ©gie, la plupart sont d’avis de la divulguer du haut en bas de l’organigramme. Une campagne de communication de grande ampleur permet de partager avec tous les collaborateurs la stratĂ©gie et les principaux objectifs Ă  atteindre pour que cette stratĂ©gie soit couronnĂ©e de succès. Des actions ponctuelles comme la distribution de brochures ou de bulletins d’information, ou la tenue de « dĂ®ners en ville Â», pourront lancer le programme. Certaines entreprises publient des affiches qui illustrent et expliquent les indicateurs du tableau de bord, puis les mettent Ă  jour tous les mois. D’autres recourent aux logiciels de groupe et aux communiquĂ©s Ă©lectroniques pour que le tableau de bord soit sur le bureau de chaque collaborateur et pour encourager les Ă©changes Ă  son propos. Un seul et mĂŞme support permet aux employĂ©s de faire des suggestions pour rĂ©aliser ou mĂŞme dĂ©passer les objectifs.

Le tableau de bord prospectif, qui incarne la stratĂ©gie de la business unit, devrait aussi ĂŞtre communiquĂ© aux sphères supĂ©rieures – au siège de la sociĂ©tĂ© et au conseil d’administration. Grâce au tableau de bord, les business units sont Ă  mĂŞme de quantifier et de communiquer leur stratĂ©gie Ă  long terme aux cadres dirigeants en utilisant un ensemble complet d’indicateurs, financiers et non financiers, corrĂ©lĂ©s entre eux. Les dĂ©cideurs et le conseil d’administration sont ainsi informĂ©s prĂ©cisĂ©ment de la mise en place de stratĂ©gies Ă  long terme Ă©laborĂ©es pour se dĂ©marquer des concurrents. Les indicateurs sont Ă©galement Ă  l’origine du feed-back et de la responsabilisation. Atteindre les objectifs financiers Ă  court terme ne devrait pas ĂŞtre perçu comme une performance acceptable lorsque les autres indicateurs montrent que la stratĂ©gie Ă  long terme ne fonctionne pas ou n’est pas correctement mise en Ĺ“uvre.

DĂ©finition des objectifs

Toutefois, une simple connaissance des objectifs corporate ne suffit pas à changer les comportements des individus. D’une manière ou d’une autre, les objectifs et les indicateurs stratégiques de haut vol de l’organisation doivent être traduits en objectifs et indicateurs propres aux business units et aux individus.

L’unité d’exploration d’une importante compagnie pétrolière a mis au point une méthode qui permet d’encourager les collaborateurs à se fixer des objectifs personnels compatibles avec ceux de la société. Elle a créé un petit tableau de bord personnel pliable que chacun peut ranger dans la poche de sa chemise ou dans son portefeuille. Le tableau présente trois niveaux d’informations. Le premier énumère les objectifs, cibles et indicateurs de l’entreprise. Le deuxième prévoit de l’espace pour les traduire en objectifs spécifiques à chacune des business units. Au troisième niveau, la compagnie demande aux collaborateurs et aux équipes d’indiquer quels objectifs personnels sont compatibles avec ceux de l’unité et ceux de la société, et quelles initiatives ils prendraient pour parvenir à ces objectifs. Elle leur demande aussi de définir cinq indicateurs de performance pour leurs objectifs et des valeurs cibles pour chaque indicateur. Le tableau de bord personnel facilite la transmission des objectifs de l’entreprise et de la business unit aux collaborateurs et aux équipes sur le terrain, leur donnant les moyens de transposer les objectifs en tâches et en cibles bien définies. Et cette information est toujours à portée de main, dans leur poche.

Corrélation entre gratifications et mesures de la performance

Les gratifications devraient-elles dĂ©pendre des performances du tableau de bord ? Certaines entreprises considèrent qu’établir une liaison entre gratifications financières et performances est grandement incitatif. Par exemple, une compagnie que nous appellerons Pioneer Petroleum a recours au tableau de bord uniquement pour Ă©valuer les primes. 60 % des primes de ses cadres dĂ©pend de la rĂ©alisation d’objectifs ambitieux. Leur calcul est basĂ© sur la moyenne pondĂ©rĂ©e de quatre indicateurs financiers : retour sur capitaux, rentabilitĂ©, flux de liquiditĂ©s et coĂ»t d’exploitation. Les 40 % restant dĂ©pendent des indicateurs mesurant la satisfaction de la clientèle, du nĂ©gociant et du personnel, ainsi que la responsabilitĂ© environnementale (une Ă©volution du pourcentage d’émissions dans l’eau et dans l’air, par exemple). Le P-DG de Pioneer explique que la corrĂ©lation entre la gratification et le tableau de bord a permis d’aligner l’entreprise sur sa stratĂ©gie. « Ă€ ma connaissance, affirme-t-il, aucun de nos concurrents n’atteint un tel niveau de cohĂ©rence. Pour nous, les rĂ©sultats sont lĂ . Â»

Aussi attractive et efficace qu’elle puisse ĂŞtre, cette corrĂ©lation n’en comporte pas moins des risques. La sociĂ©tĂ© possède-t-elle les bons indicateurs sur son tableau de bord ? Les donnĂ©es correspondant aux indicateurs sont-elles correctes et fiables ? La manière dont les objectifs sont atteints engendre-t-elle des consĂ©quences aussi fortuites qu’inattendues ? Voici le genre de questions que devraient se poser les entreprises.

En outre, il est d’usage que les entreprises intègrent de multiples objectifs dans leur calcul des gratifications, en pondérant chacun des objectifs et en évaluant le montant des primes selon la manière dont chaque objectif pondéré a été réalisé. Cette méthode entraîne le versement de primes particulièrement substantielles si la business unit dépasse certains objectifs alors même que d’autres sont loin d’être atteints. Il serait préférable de déterminer des seuils minimaux pour un sous-ensemble crucial de ces indicateurs stratégiques. Aucune prime ne serait allouée aux collaborateurs si, pendant une période donnée, les résultats restaient en deçà ne serait-ce que d’un des seuils fixés. Cette exigence devrait inciter les collaborateurs à mieux équilibrer leur performance sur les objectifs à court et à long terme.

Cependant, suite Ă  l’introduction du tableau de bord prospectif, certaines sociĂ©tĂ©s dĂ©cident de moins mettre l’accent sur ce type de système de primes Ă  court terme. Elles ont dĂ©couvert que le dialogue entre la direction et les cadres Ă  propos du tableau de bord – aussi bien la formulation des indicateurs et des objectifs que les commentaires rendant compte des variations entre rĂ©sultats escomptĂ©s et rĂ©sultats rĂ©els â€“ Ă©tait le meilleur moyen d’observer les compĂ©tences et les performances des managers. Une connaissance plus fine des talents de leurs cadres rend la tâche des dĂ©cideurs plus aisĂ©e lorsqu’il est question de dĂ©cider subjectivement du montant d’une prime et de dĂ©fendre ces Ă©valuations subjectives – une manière de procĂ©der moins propice au jeu et aux distorsions propres aux systèmes formels de gratification.

L’une des sociĂ©tĂ©s analysĂ©es a choisi un positionnement intermĂ©diaire. Elle fixe les primes des managers des business units en fonction de deux critères Ă  pondĂ©ration Ă©gale : la rĂ©alisation d’un objectif financier sur une pĂ©riode de trois ans – la valeur Ă©conomique ajoutĂ©e â€“ et l’évaluation subjective des rĂ©sultats fondĂ©e sur les apprĂ©ciations de la clientèle, les processus d’activitĂ© internes, ainsi que les perspectives d’apprentissage et de dĂ©veloppement du tableau de bord.

Que celui-ci ait un rôle à jouer dans l’évaluation des primes ne fait aucun doute. Les contours précis de ce rôle se dessineront à mesure qu’un nombre croissant de sociétés expérimentera la mise en relation des primes et des indicateurs du tableau de bord.

Planification de l’activitĂ©

« Ce point idĂ©al oĂą les grandes idĂ©es prennent corps. Â» Cette vision pourrait s’appliquer Ă  bon nombre de sociĂ©tĂ©s, car leurs systèmes de management fondĂ©s sur les rĂ©sultats financiers ne parviennent pas Ă  mettre en relation les programmes et les allocations des ressources avec les prioritĂ©s stratĂ©giques Ă  long terme.

Le problème est que la plupart des sociétés ont mis en place des procédures et des unités organisationnelles distinctes pour traiter d’une part la planification stratégique, et d’autre part les allocations des ressources et le budget. Pour élaborer leurs plans stratégiques, les cadres dirigeants engagent généralement de vives réflexions, parfois soutenues par des consultants externes. En résulte un plan stratégique indiquant où la société pense (ou espère, ou prie pour) se trouver dans trois, cinq ou dix ans. Habituellement, ces plans finissent sur les étagères des décideurs pendant les douze mois suivants. Pendant ce temps, les services financiers travaillent, séparément, à définir l’allocation des ressources et le budget, déterminent les objectifs en matière de recettes, dépenses, bénéfices et investissements pour l’année fiscale à venir. Ce budget comprend en grande majorité des données chiffrées qui n’entretiennent que de très lointains rapports avec les objectifs du plan stratégique.

L’élaboration même du tableau de bord prospectif contraint les sociétés à intégrer la planification stratégique et la budgétisation et à s’assurer ainsi que les budgets fixés peuvent soutenir leur stratégie. Les utilisateurs des tableaux de bord établissent des indicateurs de progression pour les quatre axes du tableau et fixent des objectifs pour chacun d’entre eux. Puis ils déterminent quelles opérations leur permettront d’atteindre ces objectifs, identifient les indicateurs qu’ils appliqueront à ces opérations en fonction des quatre axes, et identifient les étapes à court terme qui ponctueront leur progression tout au long du parcours stratégique qu’ils ont défini. La création du tableau de bord prospectif permet donc de faire le lien entre le budget et les objectifs stratégiques.

Par exemple, l’une des divisions de la sociĂ©tĂ© Style Company (dĂ©nomination fictive) s’était engagĂ©e Ă  rĂ©aliser un objectif apparemment impossible dĂ©fini par le P-DG : doubler les recettes en cinq ans. Selon les prĂ©visions Ă©tablies dans le plan stratĂ©gique existant de la sociĂ©tĂ©, il manquait un milliard de dollars pour atteindre cet objectif. Les cadres de la division en question, après avoir envisagĂ© divers scĂ©narios, se sont mis d’accord sur des augmentations spĂ©cifiques concernant cinq moteurs de performance diffĂ©rents : le nombre d’ouvertures de nouveaux magasins ; le nombre de nouveaux clients attirĂ©s dans les magasins nouveaux ou existants ; le pourcentage de chalands convertis en acheteurs effectifs dans chaque magasin ; la proportion de clients existants conservĂ©s ; et le panier moyen. En aidant Ă  dĂ©finir les principaux moteurs de croissance et en s’engageant sur des objectifs pour chacun d’entre eux, les managers de la division se sont sentis plus Ă  l’aise avec les ambitions du P-DG.

Le processus d’élaboration du tableau de bord prospectif – c’est-Ă -dire clarifier les objectifs stratĂ©giques puis identifier les quelques moteurs dĂ©cisifs â€“ fournit aussi un cadre permettant de gĂ©rer les diverses Ă©volutions des programmes de l’entreprise. Ces initiatives – reengineering, implication des employĂ©s, time-based management (« gestion basĂ©e sur le temps Â») ou qualitĂ© totale, parmi d’autres â€“ promettent de fournir des rĂ©sultats mais se disputent aussi des ressources limitĂ©es, et notamment la plus limitĂ©e d’entre elles : le temps et la disponibilitĂ© des dirigeants.

Peu de temps après la fusion à l’origine de sa création, Metro Bank, par exemple, a pris plus de 70 initiatives différentes. Celles-ci visaient à donner naissance à une organisation plus compétitive et plus prospère, mais elles n’étaient pas intégrées de manière adéquate à la stratégie globale. Après avoir construit leur tableau de bord, les managers de Metro Bank ont abandonné nombre de ces programmes et en ont renforcé d’autres qui correspondaient mieux aux objectifs stratégiques de la société. Ainsi, les managers ont remplacé un programme destiné à améliorer les compétences des vendeurs de faible niveau par un programme ambitieux de formation de ces vendeurs pour faire d’eux des conseillers financiers fiables, capables de vendre aux trois segments de clientèle sélectionnés une large gamme de nouveaux produits. La banque a pu procéder à de tels changements parce que le tableau de bord lui a fourni une meilleure compréhension des programmes nécessaires à la réalisation de ses objectifs stratégiques.

Une fois la stratĂ©gie dĂ©finie et les moteurs identifiĂ©s, le tableau de bord incite les managers Ă  porter leurs efforts sur l’amĂ©lioration et la rĂ©organisation des processus essentiels au succès stratĂ©gique de la sociĂ©tĂ©. C’est ainsi que le tableau, de façon très claire, fait le lien entre action et stratĂ©gie et apporte de la cohĂ©rence entre elles. La dernière Ă©tape de la mise en relation stratĂ©gie-actions consiste Ă  Ă©tablir des objectifs prĂ©cis et Ă  poser des repères Ă  court terme pour chacun des indicateurs du tableau de bord. Ces repères traduisent concrètement l’idĂ©e que se font les managers du moment et de la manière dont les programmes en cours joueront sur ces indicateurs. En procĂ©dant ainsi, les managers Ă©largissent la phase traditionnelle de l’élaboration du budget en y associant des objectifs aussi bien stratĂ©giques que financiers. La planification financière dĂ©taillĂ©e reste importante, mais les objectifs financiers pris sĂ©parĂ©ment omettent les trois autres axes du tableau de bord prospectif. Dans un processus intĂ©grĂ© de planification et de budgĂ©tisation, les dirigeants continuent Ă  Ă©tablir le budget pour les besoins financiers Ă  court terme, mais ils introduisent Ă©galement des objectifs Ă  court terme pour les trois autres axes d’intervention : clients, processus internes et apprentissage et dĂ©veloppement. Des repères Ă©tant Ă©tablis, les managers peuvent constamment vĂ©rifier la thĂ©orie sur laquelle s’appuie la stratĂ©gie, ainsi que sa mise en application.

Ă€ la fin du processus de planification de l’activitĂ©, les managers devraient avoir Ă©tabli des cibles pour les objectifs Ă  long terme qu’ils souhaiteraient atteindre en fonction des quatre axes du tableau de bord ; identifiĂ© les initiatives stratĂ©giques requises et allouĂ© les ressources nĂ©cessaires Ă  ces initiatives ; dĂ©fini des repères pour les indicateurs qui marquent les progrès accomplis concernant ces objectifs.

Feed-back et apprentissage

« Avec le tableau de bord prospectif, affirme le P-DG d’une sociĂ©tĂ© d’ingĂ©nierie, je peux contrĂ´ler ma stratĂ©gie en permanence. C’est comme si je faisais de l’évaluation de la performance en temps rĂ©el. Â» VoilĂ  la capacitĂ© que devrait offrir le tableau de bord aux cadres dirigeants : savoir Ă  chaque instant pendant sa mise en Ĺ“uvre si la stratĂ©gie qu’ils ont Ă©laborĂ©e donne les rĂ©sultats escomptĂ©s, et si ce n’est pas le cas, savoir pourquoi. Les trois premières phases du management stratĂ©gique – traduction de la vision, communication et mise en relation, planification de l’activitĂ© â€“ sont essentielles pour la mise en Ĺ“uvre de la stratĂ©gie, mais elles ne suffisent pas dans notre monde peu prĂ©visible. RĂ©unies, elles constituent un important processus d’apprentissage en simple boucle – l’objectif reste constant, tout Ă©cart par rapport Ă  la trajectoire prĂ©vue Ă©tant perçu comme un dĂ©faut Ă  corriger. Ce processus ne nĂ©cessite pas ni mĂŞme ne facilite le rĂ©examen soit de la stratĂ©gie, soit des techniques employĂ©es pour sa mise en Ĺ“uvre Ă  la lumière des conditions actuelles.

De nos jours, la plupart des sociĂ©tĂ©s opèrent dans un environnement tumultueux et recourent Ă  des stratĂ©gies complexes qui, si elles se justifient lors de leur lancement, risquent de perdre leur bien-fondĂ© Ă  mesure que le contexte Ă©volue. Dans ce type d’environnement oĂą Ă©mergent sans cesse de nouvelles menaces et de nouvelles opportunitĂ©s, les entreprises doivent pouvoir appliquer ce que Chris Argyris appelle l’apprentissage en double boucle – un apprentissage qui amène les gens Ă  changer d’hypothèses et de thĂ©ories Ă  propos des relations de cause Ă  effet.

Les comptes rendus budgĂ©taires et autres outils de management fondĂ©s sur les finances ne peuvent pas mettre les cadres dirigeants en position d’apprentissage en double boucle – d’abord parce que ces outils n’envisagent la performance que sous un seul angle ; ensuite parce qu’ils ne prennent pas en compte l’apprentissage stratĂ©gique. Celui-ci consiste Ă  recueillir les feed-backs, Ă  tester les hypothèses qui ont servi Ă  Ă©laborer la stratĂ©gie, et Ă  faire les ajustements nĂ©cessaires. Le tableau de bord prospectif fournit trois Ă©lĂ©ments tout Ă  fait indispensables Ă  l’apprentissage stratĂ©gique :

– Tout d’abord, il Ă©nonce la vision partagĂ©e de l’entreprise, et dĂ©taille en termes clairs et opĂ©rationnels les rĂ©sultats que la sociĂ©tĂ©, en tant qu’équipe, cherche Ă  obtenir. Le tableau de bord procure un modèle holistique qui fait le lien entre les efforts et rĂ©alisations individuels et les objectifs de la business unit.

– Ensuite, le tableau de bord assure l’essentiel du système de feed-back stratĂ©gique. Une stratĂ©gie d’entreprise peut ĂŞtre perçue comme une sĂ©rie d’hypothèses Ă  propos des relations de cause Ă  effet. Un système de feed-back stratĂ©gique devrait ĂŞtre Ă  mĂŞme de tester, de valider et de corriger les hypothèses intĂ©grĂ©es Ă  la stratĂ©gie d’une business unit. En introduisant des repères de progression Ă  court terme au sein de la planification de l’activitĂ©, les dĂ©cideurs anticipent la relation entre les Ă©volutions qui affectent les moteurs de performance, et les modifications de l’un ou l’autre objectif qui leur sont associĂ©s. Par exemple, les cadres dirigeants de Metro Bank ont Ă©valuĂ© le temps nĂ©cessaire pour amĂ©liorer le système de formation et la disponibilitĂ© des systèmes informatiques avant que les employĂ©s soient vĂ©ritablement en mesure de vendre toute une gamme de produits financiers Ă  des clients existants ou nouveaux. Ils ont aussi Ă©valuĂ© l’impact de ces nouvelles capacitĂ©s de vente.

Recueillir un volume de donnĂ©es suffisant pour Ă©tablir des corrĂ©lations et des relations de causalitĂ© entre les indicateurs du tableau de bord peut demander du temps – des mois, voire des annĂ©es â€“ notamment dans les grandes entreprises. Ă€ plus court terme, les managers, lors de l’évaluation de l’impact stratĂ©gique, devront se contenter d’apprĂ©ciations subjectives et qualitatives. Au fur et Ă  mesure que le volume de donnĂ©es s’accroĂ®t, l’apprĂ©ciation des relations de cause Ă  effet viendra s’appuyer sur des estimations Ă©tablies avec plus d’objectivitĂ©. Mais le simple fait d’amener les managers Ă  rĂ©flĂ©chir systĂ©matiquement aux hypothèses qui sous-tendent leur stratĂ©gie est un progrès par rapport Ă  la pratique courante, qui se rĂ©sume Ă  une prise de dĂ©cision fondĂ©e sur des rĂ©sultats opĂ©rationnels Ă  court terme.

– Enfin, le tableau de bord facilite le rĂ©examen de la stratĂ©gie, Ă©tape essentielle de l’apprentissage stratĂ©gique. D’ordinaire, les sociĂ©tĂ©s profitent des rĂ©unions mensuelles ou trimestrielles entre dirigeants et responsables de divisions pour analyser les rĂ©sultats financiers de la pĂ©riode la plus rĂ©cente. Les discussions se focalisent sur les performances passĂ©es et sur les raisons pour lesquelles les objectifs financiers n’ont pas Ă©tĂ© atteints. Le tableau de bord, dont la spĂ©cificitĂ© est d’établir des relations de cause Ă  effet entre les moteurs de performance et les objectifs, donne la possibilitĂ© aux dirigeants et aux responsables des business units de profiter de leurs rĂ©unions pĂ©riodiques pour Ă©valuer la validitĂ© de la stratĂ©gie et la qualitĂ© de sa mise en Ĺ“uvre. Si les employĂ©s et les responsables de l’unitĂ© ont tenu leurs engagements en ce qui concerne les moteurs de performance (cours de remise Ă  niveau pour les salariĂ©s, mise Ă  disposition des systèmes d’information, lancement de nouveaux produits et services …), alors leur incapacitĂ© Ă  produire les rĂ©sultats attendus (ventes plus importantes Ă  une clientèle ciblĂ©e, par exemple) indique que la thĂ©orie qui sous-tend la stratĂ©gie n’est peut-ĂŞtre pas la bonne. Des chiffres de vente dĂ©cevants constituent une alerte prĂ©coce.

Les managers devraient prendre au sĂ©rieux ces symptĂ´mes de dysfonctionnement et reconsidĂ©rer les conclusions auxquelles ils Ă©taient parvenus ensemble sur l’état du marchĂ©, les propositions de valeur client, le comportement des concurrents et les capacitĂ©s internes. Le rĂ©sultat d’une telle analyse peut ĂŞtre la rĂ©affirmation de leur confiance dans la stratĂ©gie actuelle au prix d’ajustements quantitatifs appliquĂ©s aux indicateurs stratĂ©giques du tableau de bord. Ă€ moins qu’ils n’en concluent qu’une stratĂ©gie diffĂ©rente s’impose (exemple d’apprentissage en double boucle) Ă  la lumière de nouvelles informations sur l’état du marchĂ© et les capacitĂ©s internes. Quoi qu’il en soit, le tableau de bord aura amenĂ© les cadres dirigeants Ă  s’enquĂ©rir de la viabilitĂ© de leur stratĂ©gie. Cette aptitude Ă  favoriser l’apprentissage organisationnel au niveau exĂ©cutif – l’apprentissage stratĂ©gique â€“ est ce qui distingue le tableau de bord et ce qui en fait la valeur pour ceux qui souhaitent Ă©laborer un système de management stratĂ©gique.

En conclusion, Norton et Kaplan rappellent que de nombreuses sociĂ©tĂ©s ont adoptĂ© très tĂ´t certains concepts du tableau de bord prospectif pour amĂ©liorer leur système de mesure de la performance. Les rĂ©sultats obtenus Ă©taient tangibles mais limitĂ©s. Le recours Ă  ces concepts a facilitĂ© la clarification, le consensus et la focalisation sur les amĂ©liorations de performance souhaitĂ©es. Par la suite, certaines entreprises ont mĂŞme dĂ©veloppĂ© l’utilisation qu’elles faisaient du tableau de bord pour s’en servir comme la base d’un système de management stratĂ©gique intĂ©grĂ© et itĂ©ratif. Les entreprises recourent au tableau de bord pour :

  • clarifier et mettre Ă  jour la stratĂ©gie ;
  • faire connaĂ®tre la stratĂ©gie Ă  tous les Ă©chelons de l’entreprise ;
  • aligner les objectifs sectoriels et individuels sur la stratĂ©gie d’ensemble ;
  • faire le lien entre les objectifs stratĂ©giques, la vision Ă  long terme et les budgets annuels ;
  • identifier et harmoniser les initiatives stratĂ©giques ;
  • procĂ©der Ă  des contrĂ´les de performance pĂ©riodiques pour recueillir des informations sur la stratĂ©gie et l’amĂ©liorer.

Le tableau de bord facilite l’harmonisation des processus de management et la focalisation de toute l’entreprise sur la mise en œuvre de la stratégie à long terme.

Sans tableau de bord, la plupart des entreprises sont dans l’impossibilité d’atteindre une telle cohérence entre la vision et l’action lorsqu’elles essayent de changer de cap et d’introduire des stratégies et des processus nouveaux. Le tableau de bord prospectif fournit le cadre dans lequel la stratégie peut être mise en œuvre tout en laissant à cette même stratégie la liberté d’évoluer en réponse aux changements auxquels la compagnie est confrontée, qu’ils soient concurrentiels, liés au marché lui-même ou technologiques.