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Sami Bahri est un dentiste praticien et consultant avec plus de 30 ans d’exp√©rience dans l’industrie dentaire. Il est un expert reconnu en mati√®re de pens√©e Lean et a √©crit plusieurs ouvrages √† succ√®s sur le sujet, dont ¬ę¬†Le Dentiste Lean¬†¬Ľ. L’int√©r√™t de Bahri pour la pens√©e Lean a commenc√© lorsqu’il a assist√© √† un atelier sur les principes Lean et leur application en cabinet dentaire. Il a rapidement r√©alis√© que la pens√©e Lean pouvait aider les cabinets dentaires √† am√©liorer leur efficacit√©, r√©duire les d√©chets et am√©liorer l’exp√©rience des patients. Depuis lors, Bahri s’est consacr√© √† promouvoir l’application de la pens√©e Lean dans l’industrie dentaire. Il a travaill√© avec des cabinets dentaires du monde entier, les aidant √† identifier et √† √©liminer les d√©chets, √† rationaliser leurs processus et √† cr√©er un environnement plus efficace et ax√© sur le patient.

Pour m√©moire, le terme ¬ę lean ¬Ľ, fond√© avec le concept lui-m√™me par deux auteurs am√©ricains, Jim Womack et Dan Jones, en s’appuyant sur les m√©thodes et la philosophie d’entreprise de Toyota, signifie en anglais ¬ę maigre ¬Ľ, mais avec une notion de souplesse et d’agilit√© ne se r√©duisant pas √† une √©conomie mat√©rielle ou √† une frugalit√© de moyens. Le lean est fond√© sur la coh√©rence, la r√©flexion, le d√©veloppement des personnes avant celui des produits et la suppression du gaspillage plut√īt que la privation. Il est √©galement fond√© sur la notion de changement permanent, et sur un sch√©ma de r√©flexion au moindre aspect de la gestion sous forme de cycle abr√©g√© en PDCA : Planifier, D√©marrer, Confirmer, Ajuster, en vue de remplir trois objectifs fondamentaux : la satisfaction des clients (donc, ici, des patients), le d√©veloppement personnel (de l’ensemble des collaborateurs et de leur implication en termes de qualit√©), et l’√©limination du gaspillage sous toutes ses formes (mat√©riel ou impalpable comme le temps, l’√©nergie…) Nous l’avons d√©j√† analys√©e en d√©tail ici et ici.

Dans le contexte de la dentisterie, les principes Lean peuvent aider les cabinets √† am√©liorer la satisfaction des patients, √† r√©duire les co√Ľts et √† cr√©er un environnement plus efficace et ax√© sur le patient. Le premier concept cl√© de la gestion Lean est l’√©limination des d√©chets. La notion de ¬ę d√©chet ¬Ľ s’entend au sens large et peut prendre de nombreuses formes, notamment l’inventaire excessif, les temps d’attente, les gestes et d√©placements inutiles, la surproduction, les d√©fauts et les talents inexploit√©s. En identifiant et en √©liminant les d√©chets, les cabinets peuvent am√©liorer leur efficacit√© et r√©duire leurs co√Ľts.

Un autre concept important dans la pensée Lean est la valeur. Dans le contexte dentaire, la valeur signifie fournir des soins de haute qualité qui répondent aux besoins et aux préférences uniques de chaque patient. En se concentrant sur la valeur, les cabinets peuvent améliorer la satisfaction des patients et développer un cabinet plus rentable.

Un autre concept important dans la fabrication Lean est la notion de flux. Le flux fait r√©f√©rence au mouvement des patients et des mat√©riaux √† travers le cabinet. En am√©liorant les diff√©rents flux, les cabinets peuvent r√©duire les temps d’attente et grandement augmenter leur efficacit√©.

Cela n√©cessite une compr√©hension du flux de valeur et un engagement en faveur d’une am√©lioration continue des processus.

Le concept de tirage (pull) est √©galement important dans la pens√©e Lean. Le tirage signifie que les mat√©riaux et les fournitures ne sont command√©s que lorsqu’ils sont n√©cessaires, plut√īt que d’√™tre stock√©s √† l’avance. Cela peut aider √† r√©duire les d√©chets d’inventaire et l√† encore, √† am√©liorer l’efficacit√© g√©n√©rale puisque tout est li√© dans le fonctionnement Lean. Nous y reviendrons.

Enfin, le concept de travail standardisé est essentiel dans la manufacture originelle Lean. Le travail standardisé signifie que les processus sont documentés et appliqués de manière cohérente et systématique. Cela peut aider à notablement réduire les erreurs humaines, et garantir que les patients reçoivent des soins de haute qualité.

Le leadership Lean traduit ces notions premi√®res en les √©largissant √† la production de service, et repose notamment sur l’importance de responsabiliser les membres du personnel et de les encourager √† partager leurs id√©es d’am√©lioration des processus. En cr√©ant une culture d’am√©lioration continue, les membres du personnel sont plus engag√©s et motiv√©s, ce qui conduit √† de meilleurs r√©sultats pour les patients et √† une pratique plus efficace.

Un autre aspect important du leadership Lean est la focalisation sur le flux de valeur. Le flux de valeur est la s√©quence d√©taill√©e des activit√©s requises pour fournir un produit ou un service, du d√©but √† la fin. Au cabinet dentaire, cela se traduira par l’analyse de l’exp√©rience du patient, de son parcours, du premier appel t√©l√©phonique ou email √† la fin de son traitement, et pour chaque rendez-vous, de l’entr√©e √† la sortie du patient dans le cabinet En analysant le flux de valeur, les cabinets peuvent identifier les goulets d’√©tranglement, les domaines o√Ļ les d√©chets (immat√©riels inclus) peuvent √™tre √©limin√©s, et les processus pouvant √™tre rationalis√©s pour am√©liorer l’efficacit√©.

C’est pourquoi l’importance de la gestion visuelle dans les pratiques Lean est primordiale. Les outils de gestion visuelle tels que le codage couleur et l’√©tiquetage peuvent aider les membres du personnel √† identifier rapidement les articles et les mat√©riaux, r√©duisant ainsi les risques d’erreurs et de retards. Les outils de gestion visuelle rendent √©galement plus facile le suivi des progr√®s et l’identification des domaines o√Ļ des am√©liorations peuvent √™tre apport√©es. Nous y reviendrons √©galement.

Enfin, la gestion Lean met en √©vidence l’importance de l’analyse des donn√©es. La collecte et l’analyse de donn√©es peuvent aider les cabinets √† prendre des d√©cisions fond√©es sur les faits, et √† identifier les domaines d’am√©lioration. En suivant des indicateurs tels que les temps d’attente des patients ou les annulations de rendez-vous, les cabinets peuvent identifier des tendances et apporter des am√©liorations de processus pour am√©liorer l’efficacit√© et r√©duire les d√©chets.

En amont : Respect et autres fondements

Le premier fondement de la pens√©e Lean est le respect des personnes. Cela signifie reconna√ģtre la valeur de chaque membre de l’√©quipe et les traiter avec respect et dignit√©. Lorsque les membres de l’√©quipe se sentent respect√©s et valoris√©s, ils sont plus susceptibles d’√™tre engag√©s et motiv√©s, ce qui conduit √† de meilleurs r√©sultats pour les patients et √† une pratique plus efficace.

Le deuxi√®me fondement de la pens√©e Lean est la focalisation sur le client. Dans le contexte des cabinets dentaires, cela signifie donner la priorit√© aux besoins et aux pr√©f√©rences des patients. Les cabinets devraient s’efforcer de fournir des soins de haute qualit√© qui r√©pondent aux besoins uniques de chaque patient.

Le troisi√®me fondement de la pens√©e Lean est la recherche de la perfection. Bien que la perfection puisse √™tre inatteignable, les cabinets devraient s’efforcer d’am√©liorer continuellement leurs processus et de fournir les meilleurs soins possibles aux patients. Cela n√©cessite un engagement en faveur d’un apprentissage continu, de l’exp√©rimentation et de l’am√©lioration des processus.

Le quatri√®me fondement de la pens√©e Lean est l’accent mis sur le travail d’√©quipe. Le travail d’√©quipe efficace est essentiel pour fournir des soins de haute qualit√© et am√©liorer l’efficacit√©. Les cabinets devraient favoriser une culture de collaboration et de travail d’√©quipe, encourageant les membres du personnel √† partager leurs id√©es et √† travailler ensemble pour identifier les domaines d’am√©lioration.

Le cinqui√®me fondement de la pens√©e Lean est la focalisation sur la valeur. Les cabinets devraient se concentrer sur l’apport de valeur aux patients en fournissant des soins de haute qualit√© qui r√©pondent √† leurs besoins et √† leurs pr√©f√©rences. Cela n√©cessite une compr√©hension de ce que les patients valorisent et un engagement en faveur de l’am√©lioration continue des processus pour r√©pondre √† ces besoins.

Enfin, le sixi√®me fondement de la pens√©e Lean est la focalisation sur les flux. Les cabinets devraient se concentrer sur l’am√©lioration des flux de patients et de mat√©riaux √† travers le cabinet, en r√©duisant les gaspillages (de mat√©riel et de temps).

Comment tout cela se traduit-il concrètement dans la pratique ?

Le probl√®me de l’attente

Bahri illustre ses concepts Lean en discutant d’un probl√®me tr√®s concret, qui est l’impact n√©gatif de l’attente sur les patients. Lorsque les patients doivent attendre longtemps pour recevoir des soins, cela peut entra√ģner de la m√©contentement et de la frustration, ce qui peut avoir un impact n√©gatif sur leur exp√©rience globale dans le cabinet dentaire. C’est souvent l’un des points n√©gatifs les plus importants dans la r√©putation d’un cabinet. Les longs temps d’attente peuvent √©galement entra√ģner une perte de revenus, car les patients peuvent devenir d√©courag√©s et chercher des soins ailleurs. R√©duire les temps d’attente devrait √™tre une priorit√© absolue pour les cabinets dentaires.

Pour ce faire, les pratiques doivent calculer leur temps takt (terme d’origine allemande associ√© au lean management et employ√© dans le milieu de la production industrielle d√©signant la dur√©e id√©ale de production d’un bien, lorsque celle-ci correspond exactement au besoin du client), qui est le rythme auquel ils doivent voir les patients pour r√©pondre √† la demande. Cela peut aider les cabinets √† allouer les ressources en cons√©quence et √† s’assurer que le dentiste voit le bon nombre de patients chaque jour.

Il existe plusieurs facteurs qui peuvent contribuer aux longs temps d’attente dans les cabinets dentaires. Un probl√®me courant est celui de la planification. Les cabinets peuvent avoir tendance √† surbooker les rendez-vous, ou ne pas planifier suffisamment de temps pour certaines proc√©dures, ce qui peut causer des retards tout au long de la journ√©e. De plus, des informations incompl√®tes sur les patients peuvent causer des retards lorsque les membres du personnel doivent retrouver des informations manquantes ou lorsque les patients doivent remplir des formulaires. Les processus inefficaces peuvent √©galement contribuer aux longs temps d’attente. Par exemple, si les membres du personnel ne sont pas correctement form√©s sur certaines proc√©dures ou si l’√©quipement n’est pas correctement entretenu ou accessible, cela peut causer des retards irratrappables au long de la journ√©e. Les probl√®mes de communication entre les membres du personnel peuvent √©galement entra√ģner des retards, car les membres du personnel peuvent ne pas √™tre au courant des t√Ęches des autres ou peuvent ne pas communiquer efficacement.

Pour rem√©dier √† ces probl√®mes, les cabinets dentaires peuvent mettre en Ňďuvre plusieurs strat√©gies pour r√©duire les temps d’attente. Un outil efficace est le tableau de contr√īle visuel. Il s’agit d’un outil qui permet aux membres du personnel de voir en un coup d’Ňďil quels patients attendent et depuis combien de temps. En utilisant cet outil, les membres du personnel peuvent prioriser les patients et g√©rer les retards en temps r√©el. Le tableau de contr√īle visuel comprend g√©n√©ralement des informations telles que le nombre de patients en attente, le nombre de patients pr√©vus pour chaque praticien et l’√©tat de chaque rendez-vous. Le tableau peut √©galement afficher des informations sur les niveaux d’inventaire et d’autres m√©triques cl√©s, ainsi que des rappels des processus ou des t√Ęches de chacun.

Le tableau de contr√īle visuel doit √™tre plac√© dans un endroit central o√Ļ tous les membres du personnel peuvent facilement le voir. Cela contribue √† s’assurer que tout le monde est sur la m√™me longueur d’onde et peut rapidement identifier les probl√®mes ou les goulets d’√©tranglement dans le flux de patients.

Une autre strat√©gie consiste √† am√©liorer la communication entre les membres du personnel. Les cabinets peuvent mettre en place des r√©unions quotidiennes ou des listes de contr√īle pour s’assurer que tout le monde est sur la m√™me longueur d’onde et conscient des t√Ęches des autres. Cela peut aider √† r√©duire les malentendus et √† assurer que les membres du personnel travaillent efficacement.

La collecte et l’analyse de donn√©es sont √©galement essentielles pour identifier les zones d’am√©lioration. Les cabinets peuvent suivre des m√©triques telles que les temps d’attente des patients et les annulations de rendez-vous pour identifier les tendances et prendre des d√©cisions bas√©es sur les donn√©es pour am√©liorer leurs processus.

En plus de ces strat√©gies, les cabinets peuvent √©galement envisager de mettre en Ňďuvre une analyse du flux de valeur pour les patients. Il s’agit d’un processus qui examine l’ensemble de l’exp√©rience du patient, de l’enregistrement au d√©part, pour identifier les zones o√Ļ des retards peuvent se produire. En analysant le flux de valeur des patients, les cabinets peuvent identifier les zones d’am√©lioration et apporter des changements n√©cessaire √† la r√©duction du temps d’attente.

En fin de compte, la r√©duction des temps d’attente est cruciale pour les cabinets dentaires. En utilisant des strat√©gies telles que les tableaux de contr√īle visuels, l’am√©lioration de la communication et l’analyse des donn√©es, les cabinets peuvent cr√©er un environnement plus efficace et ax√© sur le patient. Les cabinets qui accordent la priorit√© √† la r√©duction des temps d’attente peuvent am√©liorer la satisfaction des patients, r√©duire les pertes de revenus et am√©liorer l’efficacit√© globale de leurs op√©rations. C’est un petit changement facile √† mettre en place qui fera d√©j√† une √©norme diff√©rence en tr√®s peu de temps.

Abattre les barrières aux flux

Comment am√©liorer le flux des patients et des mat√©riaux √† travers le cabinet dentaire ? L’objectif est de cr√©er un processus plus efficace et rationalis√© qui √©limine les d√©chets, r√©duit les co√Ľts et am√©liore l’exp√©rience globale du patient. L’un des principaux obstacles au flux est l’inventaire. Les cabinets dentaires ont souvent une quantit√© importante d’inventaire, ce qui peut entra√ģner des exc√©dents de fournitures et de mat√©riaux. Les cabinets doivent analyser leur inventaire et chercher des moyens de le r√©duire, comme la mise en place d’un syst√®me ¬ę juste-√†-temps ¬Ľ (JIT).

Le syst√®me juste-√†-temps (JIT) est une m√©thode de gestion des stocks qui vise √† r√©duire les d√©chets d’inventaire et √† am√©liorer l’efficacit√© en veillant √† ce que les mat√©riaux et les fournitures ne soient livr√©s que lorsqu’ils sont n√©cessaires. Dans un syst√®me JIT, l’inventaire est r√©duit au minimum et les mat√©riaux et les fournitures sont command√©s et livr√©s uniquement lorsqu’ils sont n√©cessaires pour la production ou l’utilisation. L’objectif est de r√©duire les co√Ľts de stockage, d’am√©liorer la tr√©sorerie et de r√©duire les d√©chets, tout en veillant √† ce que les mat√©riaux et les fournitures n√©cessaires soient disponibles lorsqu’il le faut.

Les cabinets peuvent envisager de mettre en place un syst√®me kanban, qui est un autre syst√®me visuel qui suit le flux des mat√©riaux √† travers le cabinet, en veillant √† ce que les fournitures soient r√©approvisionn√©es uniquement lorsqu’elles sont proche de manquer. Le syst√®me kanban implique g√©n√©ralement l’utilisation de deux types de cartes : les cartes de retrait et les cartes de production. Les cartes de retrait sont utilis√©es par l’utilisateur d’un produit pour demander plus de ce produit lorsqu’il a √©puis√© son stock. Les cartes de production sont utilis√©es pour autoriser la production de plus d’un produit lorsque les niveaux d’inventaire sont bas. Lorsqu’une carte de retrait est utilis√©e pour demander plus d’un produit, cela d√©clenche la production de plus de ce produit. Cela aide √† garantir que les niveaux d’inventaire sont maintenus √† un niveau appropri√© et que les fournitures sont toujours disponibles mais pas en exc√©dent.

Dans le contexte des pratiques dentaires, la mise en place d’un syst√®me JIT implique l’analyse et le suivi de l’inventaire du cabinet et l’identification des domaines o√Ļ les d√©chets peuvent √™tre r√©duits. Toutefois, il est important d’√©quilibrer les niveaux d’inventaire pour s’assurer qu’il n’y a pas de rupture de stock ou de retards dans les soins aux patients.

Un autre obstacle aux flux est le manque de normalisation. Les pratiques dentaires ont souvent une vari√©t√© de processus diff√©rents, suivant les pr√©f√©rences de chacun, pour accomplir des t√Ęches similaires, ce qui peut entra√ģner de la confusion, des erreurs et des retards. La normalisation des processus peut aider √† s’assurer que tout le monde est sur la m√™me longueur d’onde et peut accomplir les t√Ęches de mani√®re efficace, dans diff√©rents domaines :

  1. Planification du traitement : La normalisation du processus de planification du traitement peut garantir que tous les patients reçoivent des plans de traitement cohérents et complets. Cela peut inclure un processus standard pour recueillir les informations sur le patient, effectuer des évaluations et créer des plans de traitement.
  2. St√©rilisation des instruments : La normalisation du processus de st√©rilisation des instruments peut aider √† garantir que les instruments sont correctement st√©rilis√©s et r√©duire le risque d’infection. Cela peut inclure un processus standard pour le nettoyage, l’emballage et la st√©rilisation des instruments, ainsi qu’un syst√®me de suivi et de surveillance du processus de st√©rilisation.
  3. Admission des patients : La normalisation du processus d’admission des patients peut aider √† garantir que toutes les informations n√©cessaires sont recueillies et que les patients sont vus rapidement. Cela peut inclure un processus standard pour recueillir les informations sur les patients, v√©rifier l’assurance et planifier les rendez-vous.
  4. Procédures de radiographie : La normalisation du processus de radiographie peut aider à garantir que les images sont prises de manière cohérente et précise. Cela peut inclure un processus standard pour positionner le patient, prendre les images et vérifier leur précision.
  5. Proc√©dures de documentation : La normalisation du processus de documentation peut aider √† garantir que les dossiers des patients sont complets et pr√©cis. Cela peut inclure un processus standard pour documenter les plans de traitement, les notes de progr√®s et d’autres informations sur les patients.

Encore une fois, am√©liorer la communication est √©galement essentiel pour am√©liorer le flux. Les membres du personnel doivent √™tre form√©s pour communiquer efficacement entre eux, et il doit y avoir des canaux de communication clairs pour que les patients puissent contacter le cabinet. Il existe plusieurs moyens d’am√©liorer la communication, notamment :

  1. R√©unions r√©guli√®res du personnel : Tenir des r√©unions r√©guli√®res du personnel peut aider √† s’assurer que tout le monde est sur la m√™me longueur d’onde et a une compr√©hension claire de ses r√īles et responsabilit√©s. Les r√©unions peuvent √©galement √™tre utilis√©es pour discuter des domaines d’am√©lioration et √©laborer des plans pour mettre en Ňďuvre des am√©liorations de processus.
  2. Travail standardis√© : La normalisation des processus de travail peut aider √† s’assurer que tout le monde suit les m√™mes proc√©dures et que la communication est coh√©rente. En documentant et normalisant les processus de travail, les membres du personnel peuvent communiquer plus efficacement et s’assurer que tout le monde travaille de la m√™me fa√ßon en vue des m√™mes objectifs.
  3. Gestion visuelle : L’utilisation d’outils visuels tels que le tableau de contr√īle visuel peut aider √† am√©liorer la communication en fournissant un moyen rapide et facile de voir l’√©tat du flux des patients, des rendez-vous et d’autres indicateurs de performance cl√©s. En rendant l’information visible et facilement accessible, les membres du personnel peuvent communiquer et travailler plus efficacement ensemble.
  4. Formation et d√©veloppement : Fournir aux membres du personnel des possibilit√©s de formation et de d√©veloppement peut aider √† am√©liorer la communication en s’assurant que tout le monde a les comp√©tences et les connaissances n√©cessaires pour accomplir son travail de mani√®re efficace. La formation peut √©galement aider les membres du personnel √† comprendre l’importance d’une communication efficace et √† d√©velopper les comp√©tences en communication n√©cessaires pour travailler efficacement en √©quipe, ainsi que les motiver √† un niveau plus personnel avec des possibilit√©s d’√©volution et de sentir valoris√©, appr√©ci√© et responsabilis√©.

Une autre barri√®re √† la fluidit√© est l’existence de flux de travail inefficaces. Les cabinets dentaires devraient analyser leurs flux de travail et chercher des domaines o√Ļ des am√©liorations peuvent √™tre apport√©es. Ils peuvent utiliser des outils tels que la cartographie des processus pour identifier les inefficacit√©s et rationaliser leurs flux de travail. Le processus de cartographie implique g√©n√©ralement les √©tapes suivantes :

  1. D√©finir la port√©e : cela implique d’identifier le processus qui sera cartographi√© et de d√©finir ses limites. Cela aide √† s’assurer que le processus de cartographie est concentr√© et que tous les aspects pertinents du processus sont inclus.
  2. Identifier les √©tapes cl√©s : cela implique de d√©composer le processus en √©tapes cl√©s et d’identifier les entr√©es, les sorties et les activit√©s impliqu√©es √† chaque √©tape. Cela permet de s’assurer que tous les aspects du processus sont captur√©s et qu’aucune √©tape n’est n√©glig√©e.
  3. Collecter des donn√©es : cela implique de recueillir des donn√©es sur le processus, telles que les temps de cycle, les temps perdus et d’autres mesures. Ces donn√©es sont utilis√©es pour identifier les domaines o√Ļ le gaspillage peut √™tre √©limin√© et pour √©laborer un plan d’am√©lioration de l’efficacit√©.
  4. Créer la carte : cela implique de créer une carte visuelle du processus, généralement en utilisant des symboles et des diagrammes pour représenter les différentes étapes et activités impliquées. Cela aide à rendre le processus plus facile à comprendre et à identifier les domaines à améliorer.
  5. Analyser la carte : cela implique de passer en revue la carte pour identifier les domaines o√Ļ le gaspillage peut √™tre √©limin√©, et o√Ļ l’efficacit√© et l’exp√©rience du patient peuvent √™tre am√©lior√©es. Cette analyse aide √† √©laborer un plan pour mettre en Ňďuvre des am√©liorations de processus.
  6. Mettre en Ňďuvre les am√©liorations : cela implique de mettre en Ňďuvre les am√©liorations de processus identifi√©es pendant le processus de cartographie. Cela peut impliquer des changements dans le processus, des changements dans l’√©quipement ou la technologie, ou des changements dans les niveaux de personnel.

Mettre en Ňďuvre la gestion visuelle est toujours la meilleure fa√ßon d’am√©liorer, que ce soit pour la fluidit√©, le temps d’attente des patients, la gestion des stocks… Les outils de gestion visuelle tels que la codification couleur ou l’√©tiquetage peuvent aider les membres du personnel √† identifier rapidement les articles ou les mat√©riaux, les t√Ęches effectu√©es ou non encore effectu√©es, les anomalies, r√©duisant ainsi la probabilit√© d’erreurs et de retards.

En conclusion, Bahri insiste sur le fait que la cr√©ation d’une culture d’am√©lioration continue et l’am√©lioration de la communication sont les premi√®res √©tapes majeures pour g√©rer une pratique efficace. Les cabinets doivent encourager les membres du personnel √† partager leurs id√©es en toute confiance et √† collaborer sur les am√©liorations de processus, √† concevoir des aides visuelles, √† faire des brainstormings pour r√©aliser le processus de cartographie… et les praticiens doivent donner √† leur √©quipe les moyens d’√™tre les meilleurs. Le dentiste ne peut pas atteindre seul le sommet, et c’est ensemble qu’il faut trouver de nouvelles fa√ßons d’am√©liorer les flux et de cr√©er un environnement plus efficace et ax√© sur le patient, avec tout le monde √† bord pr√©sentant les m√™mes objectifs, vision et mani√®re de travailler.