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L’Art de motiver

Michaël AGUILAR, Dunod, Paris, 2016 (2e édition, 228 p.)


L’une des principales causes du désamour pour le travail en entreprise vient de l’incapacité des managers à motiver correctement leurs équipes.

L’objectif de ce livre est de présenter les leviers psychologiques de la motivation, puis de voir comment il est possible de les mobiliser pour susciter une meilleure implication des salariés, source de mieux être pour eux et de meilleurs résultats pour l’entreprise.

IllustrĂ© de nombreux tĂ©moignages, l’ouvrage se veut opĂ©rationnel en indiquant non seulement le savoir mais aussi le savoir-faire et le savoir-ĂŞtre indispensables au « maĂ®tre motivateur Â».

Les principes fondamentaux de la motivation

Le manager stimulant est celui qui sait crĂ©er ou entretenir l’envie d’agir chez chacun des membres de ses Ă©quipes. Il n’y a pas de recette unique : les ressorts de la motivation sont propres Ă  chaque individu. Il appartient donc au bon manager de savoir les identifier pour adapter son discours et ses actes Ă  l’égard de chacun en consĂ©quence.

Pour cela, il faut commencer par identifier les besoins qui vont ĂŞtre Ă  la source des actions des individus. Quinze besoins sont identifiĂ©s par l’auteur comme de puissants ressorts de motivation :

  • La sĂ©curitĂ©, car chacun veut Ă©teindre ses peurs (de manquer de moyens, de risquer de perdre son emploi…) ;
  • L’amour et la reconnaissance : nul ne peut s’en passer, mĂŞme si beaucoup affirment le contraire ;
  • Le plaisir : mĂŞme sans aller jusqu’à faire, comme les hĂ©donistes, de la recherche le plaisir et de l’évitement de la douleur les seules finalitĂ©s de l’existence, il est essentiel ;
  • Le confort (avantages en nature qui facilitent la vie : logement de fonction, chèques-dĂ©jeuner…) fait partie des facteurs extrinsèques qui ont une influence sur la motivation ;
  • La nouveautĂ© et la crĂ©ativitĂ©, mĂŞme si ces besoins sont plus ou moins prĂ©sents selon les individus ;
  • La justice dans le traitement de chacun (rĂ©munĂ©rations, attribution de promotions, de formations…). Les neurobiologistes ont mis en Ă©vidence une prĂ©disposition innĂ©e pour l’équitĂ© ;
  • Le dĂ©veloppement de soi : les tâches routinières ou trop rapidement maĂ®trisĂ©es sont dĂ©motivantes ;
  • La sĂ©duction et le sexe : cet instinct puissant existe au travail, plus ou moins sublimĂ© dans les tâches Ă  accomplir ;
  • Le beau et l’harmonieux, essentiels pour donner du sens et exprimer son humanitĂ© ;
  • Le dĂ©passement de soi : les situations statiques empĂŞchent l’aiguillon de la concurrence d’opĂ©rer ;
  • La rĂ©alisation de soi, indispensable car alimentĂ©e par la quĂŞte du sens ;
  • La libertĂ© et l’autonomie : mĂŞme si tout le monde, y compris PDG et travailleurs indĂ©pendants, dĂ©pendent d’une autoritĂ© supĂ©rieure (actionnaires, banques, clients…), comprendre ce besoin d’autonomie est essentiel ;
  • Le lien, car l’homme est un animal social avant tout ;
  • L’aventure et le risque (proche du besoin de nouveautĂ©, en plus poussĂ©), essentiels pour certains ;
  • L’ordre et la discipline : dĂ©rivant du besoin de sĂ©curitĂ©, le besoin de discipline explique certains choix de carrière (armĂ©e, grosse entreprise très hiĂ©rarchisĂ©e…).

N.B. L’argent et le pouvoir ne sont pas en eux-mêmes des besoins mais ils permettent d’activer plusieurs ressorts différents. C’est pourquoi ils sont depuis longtemps identifiés comme des outils de motivation particulièrement puissants. Par exemple, l’argent permet de se sentir en sécurité, d’avoir du confort, d’obtenir une valorisation sociale…

L’idée essentielle à retenir est que, contrairement à ce que l’on croit souvent, les facteurs de motivation extrinsèques (rémunération, conditions de travail, perspectives d’évolution de carrière, bonnes relations de travail…) sont généralement moins puissants que les facteurs intrinsèques (sens et intérêt du travail, responsabilité…).

Théories incontournables

L’organisation scientifique du travail (OST), première théorie de la motivation développée par F. W. Taylor en 1911, repose sur les divisions verticale (de la conception à l’exécution) et horizontale du travail (en fonction des aptitudes manuelles) ainsi que sur un salaire au rendement. Cette théorie sera rapidement critiquée par son caractère déshumanisant et déresponsabilisant, et pour le caractère abêtissant des tâches proposées, de toute façon vite dépassées par la robotisation. On observe toutefois sa diffusion actuelle dans un certain nombre d’activités du secteur tertiaire (centres d’appels par exemple).

Dans les années 1930, E. Mayo ajoute à la motivation financière celle véhiculée par de bonnes conditions de travail, parce qu’elles manifestent une considération de la hiérarchie pour ses salariés.

La pyramide des besoins de Maslow (vers 1940) propose un système de motivation dynamique en hiĂ©rarchisant les besoins et la nĂ©cessitĂ© de les satisfaire (par ordre dĂ©croissant : il faut d’abord satisfaire les besoins physiologiques puis la sĂ©curitĂ©, ensuite l’appartenance, l’estime de soi, et enfin l’accomplissement de soi).

Dans sa thĂ©orie bi-factorielle de la motivation (1978), F. Herzberg distingue quant Ă  lui les facteurs gĂ©nĂ©ralement porteurs d’insatisfaction (liĂ©s Ă  la rĂ©munĂ©ration et aux conditions de travail, nommĂ©s « facteurs d’ambiance Â» ou facteurs extrinsèques) dont la suppression empĂŞche les salariĂ©s d’être dĂ©motivĂ©s, mais sans les motiver pour autant, et ceux porteurs d’insatisfaction (liĂ©s Ă  l’intĂ©rĂŞt du travail et aux responsabilitĂ©s ou facteurs intrinsèques), qui sont les vĂ©ritables porteurs de motivation.

Le modèle Existence-Relation-Croissance (ERC, d’après C. Alderfer, 1972) simplifie la pyramide de Maslow autour de ces trois catĂ©gories de besoins et y ajoute la notion de frustration-rĂ©gression : quand une catĂ©gorie n’est pas satisfaite, les individus peuvent compenser avec une autre.

La thĂ©orie de l’équitĂ© (J. S. Adams, 1963) explique que la balance virtuelle qui existe en chacun de nous doit ĂŞtre Ă©quilibrĂ©e : d’un cĂ´tĂ© les contributions Ă  l’entreprise, de l’autre, les rĂ©tributions qu’on en retire. Elle introduit le fait que les salariĂ©s comparent entre eux les traitements de chacun et ont besoin de justice.

Selon la thĂ©orie du rĂ©sultat escomptĂ© (inspirĂ©e de V. R. Vroom, 1964), trois facteurs doivent ĂŞtre rĂ©unis pour qu’un individu soit motivĂ© : la valorisation de la rĂ©compense promise en Ă©change des efforts demandĂ©s, la relation entre efforts demandĂ©s et rĂ©compense et la probabilitĂ© de rĂ©ussir Ă  obtenir cette rĂ©compense.

L’école behavioriste (B. Skinner, annĂ©es 1960) ajoute que les comportements sont aussi en grande partie dĂ©terminĂ©s par l’environnement et les expĂ©riences vĂ©cues. Les comportements qui entraĂ®nent des gratifications seront reproduits ; au contraire, ceux qui provoquent des punitions seront Ă©liminĂ©s. Le dĂ©terminisme de cette thĂ©orie sera rapidement critiquĂ©, notamment par la mise en Ă©vidence de l’effet non durable des gratifications sur la motivation, et par les tenants de la psychologie classique qui mettent l’accent sur le rĂ´le de l’inconscient.

C’est le cas des Ă©coles freudiennes qui insistent sur l’importance de l’idĂ©al de soi (instance psychique inconsciente essentielle selon S. Freud) comme facteur de motivation. L’individu souhaite se rapprocher de cet idĂ©al (issu des exemples parentaux, du jugement des pairs…) et souhaite que son travail y contribue. Le manager doit arriver Ă  identifier cet idĂ©al et Ă  faire partager celui qu’il porte pour l’entreprise. Il pourra ainsi mobiliser les ressources Ă©motionnelles et mĂŞme spirituelles de ses Ă©quipes. Quand le collaborateur parvient Ă  faire coĂŻncider « image de soi Â» et « idĂ©al de soi Â», sa confiance en lui est maximale et le manager a atteint son but.

Enfin, l’implication est le but ultime de la motivation (d’après J. Pfeiffer, 1990). Elle s’obtient quand sont réunies la cohérence (stratégie stable et compréhensible de l’entreprise), la réciprocité (l’implication n’est jamais définitivement acquise), l’appropriation (reconnaissance des résultats du travail pour celui qui l’a accompli) et le plaisir.

Croyances erronées

« Je n’ai pas besoin de salariĂ©s motivĂ©s pour des tâches qui ne demandent aucune implication, qu’ils se contentent de faire ce qu’on leur demande de faire. Â» 

FAUX. Sans être idéaliste ou humaniste à l’extrême, toutes les entreprises ont le devoir de s’intéresser à la motivation de leurs salariés. Sinon, un fort turn-over s’installera ainsi que l’absentéisme ou les conflits sociaux préjudiciables à long terme à l’entreprise. Si l’on ne peut agir sur la rémunération, les facteurs extrinsèques seront mobilisés pour étayer cette motivation.

« Une bonne prime rĂ©sout tous les problèmes de motivation. Â»

FAUX. Contrairement aux convictions behaviouristes, la motivation induite par une rĂ©compense est de courte durĂ©e. Les Ă©tudes conduites en entreprises montrent que ce ne sont pas forcĂ©ment les salariĂ©s les plus « rĂ©compensĂ©s Â» qui sont les plus efficaces, notamment quand un travail intellectuel est en jeu. Ă€ long terme, l’impact des primes est souvent moindre qu’un investissement dans la formation par exemple. Il peut mĂŞme se rĂ©vĂ©ler contre-productif :

  • en fragilisant l’esprit d’équipe,
  • en infantilisant et provoquant la dĂ©ception si une prime est « manquĂ©e Â»,
  • en crĂ©ant un esprit « mercenaire Â» chez les collaborateurs qui n’hĂ©siteront pas Ă  chercher mieux ailleurs si l’argent est leur seule motivation ;
  • en tuant l’initiative (seule la carotte intĂ©resse, pas l’objectif final) ;
  • en minant la motivation intrinsèque (liĂ©e Ă  l’intĂ©rĂŞt du travail).

« Fixer un objectif très ambitieux motive Ă  coup sĂ»r Â»

FAUX. Fixer trop haut la barre peut décourager. Des objectifs réalistes régulièrement réévalués sont plus pertinents. Mais il n’y a pas de règle universelle en la matière, il faut être attentif à la conjoncture économique et au caractère des individus. Certains peuvent en effet apprécier qu’on leur fixe des défis.

« Mes collaborateurs sont heureux, ils sont donc forcĂ©ment efficaces. Â»

FAUX. ĂŠtre heureux peut ĂŞtre un facteur favorable, mais en aucun cas un facteur suffisant.

« En Ă©tant très impliquĂ©, je donne l’exemple en tant que manager, les collaborateurs vont suivre Â».

FAUX. Un comportement trop exemplaire peut dĂ©courager, en fixant un objectif inatteignable ou qui ne correspond pas Ă  « l’idĂ©al de soi Â» des collaborateurs qui ne s’identifieront pas obligatoirement Ă  ce type d’attitude.

« J’exige des candidats motivĂ©s Â»

Cela n’a guère de sens : la motivation n’est pas une qualitĂ© intrinsèque, c’est un processus mental qui ne s’éprouve qu’en situation.

« Cela marche pour moi, cela marchera pour les autres.

FAUX :  les rĂ©fĂ©rences personnelles, l’éducation et la sensibilitĂ© donnent des rĂ©actions propres Ă  chacun. Il faut Ă©viter de projeter ses propres comportements sur autrui. Ce qui vous motive en tant que manager vous est propre, il n’en ira pas de mĂŞme pour vos collaborateurs, en tout cas pas pour tous.

« La gentillesse et le respect paient toujours. Â»

FAUX : certaines personnes y sont sensibles, d’autres trouvent cela normal, d’autres encore assimilent cela à de la faiblesse.

« On peut motiver tout le monde Ă  condition de trouver la bonne formule Â»

FAUX : d’une personne qui est dĂ©jĂ  Ă  son maximum, il sera difficile d’en exiger davantage. Quelqu’un de très attachĂ© Ă  l’équilibre vie privĂ©e-vie professionnelle, par exemple, ne restera pas tard le soir de manière rĂ©gulière, ce qui ne l’empĂŞchera pas d’être très consciencieux.

« Le coup de pied au derrière motive toujours Â»

FAUX : s’il peut soulager sur le manager sur le moment, il dĂ©truit souvent l’estime de soi des collaborateurs et peut susciter des tensions durables.

Conclusion : la règle d’or d’un bon manager est de savoir s’adapter Ă  chacun.

L’art de motiver ses collaborateurs

En premier lieu, éviter de démotiver

La démotivation est l’expression d’un ou plusieurs besoins insatisfaits, non identifiés ou non pris en compte par le manager. Elle se construit progressivement, à partir d’une accumulation de petites déceptions qui finissent par en faire une grosse.

Encore imprégnés de croyances tayloristes, les managers ont souvent tendance à surévaluer l’importance des facteurs extrinsèques de la motivation (rémunération, avantages matériels, conditions de travail…).

Or, derrière les revendications salariales s’expriment souvent des manques de reconnaissance ou des sentiments d’injustice. Pour éviter les malentendus, le manager doit apprendre à susciter l’expression des besoins de ses collaborateurs et à les écouter.

Les réactions trop violentes et les sanctions injustifiées sont particulièrement démotivantes. Les sanctions ne doivent punir que les fautes (contrevenant l’éthique au travail), pas les erreurs (purement techniques, qui peuvent provenir d’une bonne initiative au départ), sauf bien sûr si elles se répètent.

Florilège des phrases Ă  Ă©viter parce qu’elles dĂ©valorisent le collègue ou son engagement :

« on ne t’a pas demandĂ© d’en faire autant Â»,

« tu es nul Â» (prĂ©fĂ©rer : j’ai besoin que tu progresses, il faut te mettre au niveau de l’équipe…),

« vous n’avez fait que votre travail Â» (pulvĂ©rise le sens de l’engagement de long terme),

« ne vous posez pas de question, travaillez Â» (le propre de l’homme est de se poser des questions…).

Catastrophique aussi, car elle mine la crĂ©dibilitĂ© du manager, la phrase : « je ne crois pas aux objectifs qu’on nous donne, mais il me faut bien vous les prĂ©senter Â». Le manager qui n’est pas lui-mĂŞme motivĂ© ne pourra pas motiver ses troupes.

Dire : « Vos problèmes personnels doivent rester hors du bureau Â» est dĂ©conseillĂ©. Certes, l’entreprise n’est pas un cabinet de psychologie mais nier les problèmes d’un collaborateur est inefficace. Un espace d’expression, strictement encadrĂ©, est nĂ©cessaire pour Ă©viter les ruminations et rĂ©pondre au besoin de reconnaissance.

Enfin, le silence, assimilable à de l’indifférence, est sans doute l’attitude la plus démobilisante.

Exemples d’atteinte Ă  des besoins fondamentaux :

  • Contre le besoin de sĂ©curitĂ© : les rumeurs de dĂ©localisation, de rachat… tout ce qui est inconnu est potentiellement anxiogène ;
  • Contre le besoin de reconnaissance : ne donner aucun feed-back, ne pas dire bonjour, ne pas connaĂ®tre le nom de ses collaborateurs…
  • Contre le besoin de confort : mauvais environnement extĂ©rieur, immeuble froid, absence de restaurant d’entreprise, matĂ©riel vĂ©tuste…
  • Contre le besoin d’appartenance : ne pas concerter ses Ă©quipes avant de prendre une dĂ©cision importante ;
  • Contre le besoin de dĂ©veloppement de soi : l’ennui est un ennemi mortel.

Motiver peut être assimilé à un acte de vente

Il s’agit de vendre sa vision, ses projets, ses objectifs, sa méthode de travail… Comme tout acte de vente, il a ses techniques incontournables.

Il faut commencer par identifier les besoins « SACRɠ» pour le collaborateur Ă  partir des 5 familles de motivation des individus qui regroupent les 15 besoins prĂ©sentĂ©s prĂ©cĂ©demment :

S écurité (réduction de la peur et des risques),

A ppartenance (lien, ambiance de travail),

C onfort (tout ce qui facilite l’existence),

R econnaissance (quête d’affection, feed-back positif),

É panouissement (développement, dépassement, réalisation de soi mais aussi innovation et aventure).

Un questionnaire (fourni en annexe de l’ouvrage) permet d’évaluer individuellement de 1 Ă  5 chaque Ă©lĂ©ment « SACRɠ» pour dĂ©finir un profil, Ă  rĂ©Ă©valuer rĂ©gulièrement car les motivations Ă©voluent.

MĂŞme sans administrer formellement ce questionnaire, le manager peut, au quotidien, poser les questions qui permettent de dĂ©finir le « code SACRɠ» de chacun de ses collaborateurs. LĂ  encore, la qualitĂ© de son Ă©coute est essentielle pour identifier le levier de motivation Ă  activer en prioritĂ©. Les entretiens de recrutement, d’évaluation, mais aussi les conversations plus informelles sont de bons moments pour Ă©valuer ce « code SACRɠ».

Exemple de questions : « quels sont vos meilleurs souvenirs professionnels ? Â», « Ă  quoi ressemblerait l’entreprise de vos rĂŞves ? Â», « si vous ne faisiez pas ce mĂ©tier, quelle serait votre profession ? Â», « quelle personne publique vous inspire ? Â»â€¦

Le manager doit aussi savoir traduire le langage « SACRɠ» en avantages concrets pour le collaborateur. L’activation des leviers doit s’exprimer en bĂ©nĂ©fices, preuves concrètes Ă  l’appui (par exemple, pour convaincre de futures recrues des valeurs de l’entreprise, avoir recours au tĂ©moignage d’anciens collaborateurs sera plus efficace que la distribution de plaquettes sur papier glacĂ©).

Les 8 commandements pour déclencher la motivation

  • RĂ©pondre concrètement aux besoins « SACRɠ» :
    • SĂ©curitĂ© : proposer un CDI et non un CDD, rĂ©diger une fiche de poste et des critères d’évaluation clairs, offrir une bonne mutuelle…
    • Appartenance : organiser des Ă©vĂ©nements festifs collectifs pour les anniversaires, les pots de dĂ©part, des sĂ©minaires, privilĂ©gier les contacts et rĂ©unions physiques aux mails, associer les collègues Ă  vos succès…
    • Confort : investir dans le mobilier de bureau et l’équipement informatique, amĂ©nager les horaires de travail, offrir des tickets restaurants, penser au CE virtuel pour les PME…
    • Reconnaissance : dire bonjour, s’intĂ©resser Ă  la vie de ses collaborateurs, les inviter Ă  tĂ©moigner dans le journal interne, valoriser leurs fonctions sur les cartes de visite, leur confier de nouvelles responsabilitĂ©s, les associer aux recrutements…
    • Épanouissement : proposer des formations, des abonnements Ă  des revues spĂ©cialisĂ©es, leur confier des missions transversales, des missions de veille concurrentielles…
  • Faire partager les valeurs de l’entreprise : ces valeurs doivent entrer en rĂ©sonance avec « l’idĂ©al de soi Â» du collaborateur et le manager se doit de montrer l’exemple (compĂ©tences et savoir-ĂŞtre).
  • Donner de la reconnaissance en permanence : il existe 7 langages pour cela. Au manager de choisir celui adaptĂ© Ă  son collaborateur pour qu’il se sente reconnu. Le diagnostic du responsable du recrutement ainsi que ses propres observations quotidiennes peuvent aider Ă  identifier quel langage sera le bon.
    • Les simples paroles de remerciement ou le respect des conventions basiques (bonjour, bon anniversaire, comment allez-vous…) suffisent Ă  certains ;
    • D’autres n’y font pas attention et seront plus touchĂ©s par le temps qu’on leur consacre ou par des rĂ©compenses matĂ©rielles (voyage, primes, chèque cadeau, ou simple mot Ă©crit).
    • D’autres encore seront rĂ©ceptifs aux services rendus (coup de main en pĂ©riode chargĂ©e) ou Ă  la prise en compte de leurs idĂ©es.
    • Envers d’autres, enfin, la dĂ©lĂ©gation de responsabilitĂ©s (rĂ©elles) sera la meilleure preuve de reconnaissance.
  • Pratiquer l’effet « Rosenthal Â» (expĂ©rience de psychologie de 1968 qui a montrĂ© que la performance d’une personne est influencĂ©e par ce qu’on attend d’elle). C’est une forme de prophĂ©tie auto-rĂ©alisatrice : se voyant investis de qualitĂ©s exceptionnelles par leur manager, les collaborateurs vont vouloir correspondre Ă  cette image. Attention, l’inverse se vĂ©rifie aussi !
  • Donner un feed-back constructif (comportant diagnostic, explication de la satisfaction/insatisfaction et plan d’action en consĂ©quence) et rĂ©gulier : l’entretien de fin d’annĂ©e doit ĂŞtre sans surprise.
  • Pratiquer une Ă©coute motivante : cette Ă©coute doit avant tout chercher Ă  connaĂ®tre les dĂ©tails concrets de la situation (« Ă©coute d’enquĂŞte Â») du collaborateur et Ă  le comprendre (« Ă©coute de comprĂ©hension Â»). Les Ă©coutes de soutien, Ă©valuatives ou apportant des solutions toutes faites ne permettent pas rĂ©ellement au collaborateur de s’exprimer.
  • Communiquer une vision porteuse de sens : cette vision doit ĂŞtre une photographie de l’entreprise une fois parvenue Ă  rĂ©aliser ses objectifs pas qu’une suite de rĂ©sultats comptables mais une promesse de « lendemains meilleurs Â» que chacun des collaborateurs aura contribuĂ© Ă  construire.
  • Fixer des objectifs motivants, c’est-Ă -dire SMART = spĂ©cifique, mesurable, accessible et rĂ©alisable dans le temps.
  • Exploiter et valoriser les talents : en sport comme en entreprise, il est toujours plus efficace de travailler les points forts que de chercher Ă  Ă©liminer les points faibles. On ne peut jamais contrarier la nature très longtemps… alors autant commencer par bien identifier ces points forts et les dĂ©velopper.

Pour aller plus loin et déclencher la passion

Parfois, la motivation ne suffit pas : c’est l’engagement, la passion, l’hyper-implication qui permettront de se dĂ©marquer sur un marchĂ©. Le manager ne peut rĂ©ussir sans ses collaborateurs, il lui faut donc ĂŞtre le meilleur des entraĂ®neurs pour eux, Ă  la fois animateur, recruteur, communicant… pour les aider, eux, Ă  progresser et rĂ©ussir. Pour cela, on peut offrir des formations, partager l’information, proposer un coaching par exemple.

6 principes universels pour déclencher l’enthousiasme et la passion

  • Convoquer les Ă©motions et pas seulement les arguments rationnels, parler « avec ses tripes Â» et pas seulement avec son Power-Point. Pour cela, il faut « y croire Â» soi-mĂŞme…
  • ĂŠtre optimiste : lĂ  encore, il faut miser sur les prophĂ©ties auto-rĂ©alisatrices. ĂŠtre positif favorise la chance. Et l’optimisme du manager est transmissible Ă  ses Ă©quipes : il s’agit de voir dans les difficultĂ©s des alĂ©as passagers et non des problèmes dĂ©finitifs (permanence) ; de cloisonner les facteurs d’échec pour ne pas contaminer nĂ©gativement ce qui n’a pas lieu de l’être ; et enfin, d’éviter de prendre les problèmes trop personnellement, en prĂ©fĂ©rant les attribuer Ă  des causes extĂ©rieures.
  • ĂŠtre gentil : ce qui n’implique ni candeur ni mollesse mais bienveillance et humanitĂ© favorables Ă  une bonne ambiance de travail.
  • CĂ©lĂ©brer les rĂ©ussites : faire la fĂŞte peut ĂŞtre un acte managĂ©rial, pour renforcer le lien social et la soliditĂ© du groupe. Ă€ la suite d’un succès, la fĂŞte fait retomber la pression et met du baume sur les douleurs de l’effort accompli. Attention toutefois Ă  ne pas miner l’effet de la fĂŞte par un discours d’introduction trop axĂ©e sur la reprise des efforts du lendemain… L’heure doit ĂŞtre au rĂ©confort.
  • Soigner le premier jour des collaborateurs : se sentir attendu laisse une bonne impression durable.

Conseils de « maĂ®tres motivateurs Â»

  • PrĂ©occupez-vous des derniers : il est plus difficile de faire progresser mais c’est le rĂ´le du manager.
  • Tirez tous les enseignements possibles des Ă©checs : prĂ©fĂ©rez le « comment faire mieux Â» au « mais pourquoi avons-nous Ă©chouĂ© Â».
  • PrĂ©fĂ©rez traquer le « flagrant dĂ©lit de bien faire Â» au pistage des erreurs, et en tout cas Ă©vitez la critique systĂ©matique.
  • RĂ©habilitez la « boĂ®te Ă  idĂ©e Â», en l’assortissant d’un jury cadre et non cadre et en communiquant sur les meilleures idĂ©es retenues qui seront mises en Ĺ“uvre et leurs auteurs.
  • Organisez des entretiens « de pĂ©rennitĂ© Â» pour Ă©valuer rĂ©gulièrement le degrĂ© de motivation de chacun. Il ne s’agit pas d’éviter les sujets qui fâchent par soucis de prĂ©server la convivialitĂ©, ni d’attendre l’entretien d’annonce d’une dĂ©mission pour se prĂ©occuper de la chose.
  • Banalisez l’échec : les plus grands en ont connu beaucoup (Google, Bill Gates, Bernard Arnault…). Faire appel aux menaces de sanction, Ă  l’orgueil du collaborateur, aux rĂ©flexes paternalistes de consolation ou encore Ă  l’évitement de la question ne sont pas souvent de bonnes solutions. Au contraire, accueillir l’échec comme une opportunitĂ© peut sembler dĂ©routant mais porte souvent ses fruits.
  • N’oubliez pas l’humour : rire soulage le stress, dĂ©samorce les conflits et crĂ©e une bonne ambiance de travail, un esprit de camaraderie. Il satisfait aussi certains besoins de reconnaissance (on considère l’autre capable de comprendre nos traits d’esprit).

Attention : professionnalisme ne doit pas rimer avec austĂ©ritĂ©, mais l’humour est Ă  manier avec prĂ©caution, et seulement si on est sĂ»r de ses propres compĂ©tences.

Conclusion : il n’y a pas de recette unique pour savoir motiver ses collaborateurs car chacun d’entre eux est unique. Ce sont les capacitĂ©s d’écoute des besoins individuels et l’aptitude d’y apporter des rĂ©ponses concrètes qui font le bon manager. Et il faut se souvenir que le processus doit ĂŞtre continu car la motivation n’est jamais acquise une fois pour toute.