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Comment modifier sa façon de diriger un cabinet dentaire pour plus de contrôle, de plaisir et de profit

(BasĂ© sur l’ouvrage Step away from the drill : Change the way you lead your dental business for more control, fun and profit, par Laura Hatch)

Comment Laura Hatch a-t-elle pu permettre Ă  son Ă©poux, dentiste Ă  Baltimore puis Ă  San Diego, de bâtir de zĂ©ro un cabinet gĂ©nĂ©rant 1, 4 millions $ en quatre ans, puis un second engrangeant 250 000 $ par mois ? En abordant la gestion de sa pratique en commerciale compĂ©tente et en chef d’entreprise plutĂ´t qu’en spĂ©cialiste mĂ©dicale, notamment en le transformant en leader et en l’entourant de collaborateurs performants. Laura Hatch est aujourd’hui Ă  la tĂŞte de Front Office Rocks, une compagnie spĂ©cialisĂ©e dans la formation du personnel dentaire. Le service client, l’efficacitĂ© des efforts marketing, la gestion optimale d’un cabinet tant du point de vue commercial qu’administratif et financier passent en effet nĂ©cessairement par un personnel motivĂ©, engagĂ© et compĂ©tent, ce qui ne peut advenir et durer que via un leadership performant. Plus qu’une mĂ©thode prĂ©cise, ne pouvant se dessiner qu’au cas par cas pour chaque cabinet et ses variĂ©tĂ©s de situations concrètes, l’ouvrage propose un cheminement sur l’état d’esprit Ă  acquĂ©rir en tant que dirigeant, la dĂ©finition des rĂ´les au sein d’un cabinet dentaire et quelques-uns des fondamentaux de la communication et de l’encadrement Ă  appliquer pour une gestion sereine, productive et efficace de votre cabinet.

L’état d’esprit

Vous ĂŞtes dentiste. C’est une casquette que vous savez porter. L’enjeu va ĂŞtre de lâcher votre roulette pour enfiler celle de chef d’entreprise. Cette casquette recouvre tous les pans de votre activitĂ© qui n’appartiennent pas Ă  votre pratique mĂ©dicale et qui ne vous ont pas Ă©tĂ© enseignĂ©s en facultĂ© : notamment, embaucher, former, motiver, retenir un personnel compĂ©tent. Et vos employĂ©s doivent pour leur part connaĂ®tre leur propre casquette, et agir efficacement en fonction de celle-ci : rĂ©pondre au tĂ©lĂ©phone et accueillir les patients de façon professionnelle, ĂŞtre capable de discuter avec eux des traitements et des procĂ©dures de paiement, solliciter et obtenir des recommandations… Dans un secteur oĂą votre « produit Â», la dentisterie, est rarement ce que le client « veut Â» mais ce plus souvent ce dont il a besoin Ă  son corps dĂ©fendant, il est impĂ©ratif, tant pour le dentiste que pour l’équipe, de connaĂ®tre le « pourquoi Â» de chaque tâche, de chaque procĂ©dure, de chaque consigne, politique ou habitude, afin que le patient puisse lui-mĂŞme prendre conscience du « pourquoi Â» il devrait accepter tel traitement, ne pas annuler tel rendez-vous, vous recommander…

Le changement d’état d’esprit de la patientèle de passive Ă  dĂ©sireuse passe par un service client impeccable, par une longueur d’avance sur ses besoins et possibilitĂ©s. Et mĂŞme s’il a besoin de ce produit plus qu’il ne le veut, son choix et ses impressions seront dĂ©terminĂ©s par l’ensemble des Ă©lĂ©ments non mĂ©dicaux qui forgent l’identitĂ© de votre cabinet : comment il est accueilli lorsqu’il tĂ©lĂ©phone ou s’y prĂ©sente, comment il est informĂ© ou traitĂ© par vos assistants, comment il se sent Ă  la rĂ©ception, dans la salle d’attente, votre bureau ou la salle de soin… Si le service mĂ©dical est un domaine particulier avec une dimension humaine diffĂ©rente du commerce gĂ©nĂ©ral, il ne faut toutefois pas nĂ©gliger ce dernier aspect : plus simplement, vos patients sont aussi des clients.

Il vous faut ainsi apprendre Ă  penser en tant que leader, et pas seulement en tant que praticien. Votre Ă©quipe a besoin d’un dirigeant, qui fixe les procĂ©dures, donne les consignes et distribue les responsabilitĂ©s – et qui pour cela les comprend. Vos patients ont besoin d’un dirigeant qui s’assure qu’ils recevront le meilleur service possible Ă  chaque Ă©tape de leur contact avec tous les membres de votre cabinet. Cela ne suppose pas Ă  l’inverse de cĂ©der au micro-management et d’être incapable de dĂ©lĂ©guer : diriger et surveiller ne signifie pas tout faire, mais connaĂ®tre et organiser le fonctionnement de chaque Ă©tape afin d’en assurer l’efficacitĂ© par un effort collectif.

Le but

Il a Ă©tĂ© dit et redit qu’il Ă©tait impossible de diriger une affaire florissante sans but dĂ©fini, sans objectif prĂ©cis, sans vocation dĂ©terminĂ©e et commune Ă  l’ensemble de l’équipe. Cela vaut Ă©galement en rĂ©alitĂ© pour chaque dĂ©marche entreprise ou tâche accomplie : demandez-vous toujours « pourquoi Â». Pourquoi souhaitiez-vous devenir dentiste ? Pourquoi souhaitez-vous rĂ©ussir ? Mais Ă©galement pourquoi souhaitez-vous modifier la façon dont tournent les choses aujourd’hui (ce qui est nĂ©cessairement le cas, puisque vous lisez cet article) ? Pourquoi votre Ă©quipe doit-elle arriver Ă  telle heure le matin ? Pourquoi vos patients doivent-ils honorer leurs rendez-vous ou accepter des plans de traitement ? Pourquoi effectuez-vous telle action avant telle autre dans votre routine quotidienne ? C’est lorsqu’on comprend le but d’une action qu’on peut identifier clairement le rĂ©sultat escomptĂ©, son rĂ©alisme et son accessibilitĂ©, ou en l’absence de ceux-ci supprimer ce qui n’a pas de sens – pas de but, donc pas de rĂ©sultat.

Commencez donc par vous interroger précisément sur vos buts (en tant que dentiste, en tant que chef d’entreprise, en tant que personne), en rétrécissant la perspective question par question (notion générale, motivations, actes entrepris et procédures, habitudes…). Puis demandez à vos collaborateurs de faire de même, et comparez les résultats, les divergences, ce qui permettra de communiquer clairement votre vision à vos équipes, d’identifier les incohérences, voire parfois les incompatibilités entre celle-ci et celle de vos employés, et d’ajuster lorsque cela sera possible vos buts et aspirations respectifs pour en faire un effort commun. Recommencez cet exercice sur des bases régulières, au moins une fois par an, pour évaluer les évolutions comme la consistance de votre vision.

Enfin partagez cette vision commune, ce but commun avec vos patients. Et surtout, appliquez cette vision, en tout temps. Si votre but est de proposer Ă  vos patients une solution durable pour les caries et problèmes de gencives par exemple, orientez vers des confrères les patients qui pour des motifs financiers ou de rĂ©gularitĂ© prĂ©fèrent parer au plus pressĂ© et ne procĂ©der qu’aux soins d’urgence ou vous demandent des actes annexes comme un blanchiment des dents avant de procĂ©der aux soins qui vous semblent nĂ©cessaires. Si votre but est de proposer des plans de traitements Ă  long terme et suivis pour une meilleure hygiène globale et une meilleure qualitĂ© de vie, refusez les patients dont la vision consiste Ă  trouver des soins Ă  bas prix quelle qu’en soit la qualitĂ©. Vous ĂŞtes le patron : cela vaut pour vos employĂ©s, mais Ă©galement pour vos patients.

La communication

La communication est une constante fondamentale dans le fonctionnement d’une Ă©quipe, et un autre de ces Ă©lĂ©ments majeurs qui ne font l’objet d’aucun enseignement lors de la formation universitaire. Il est bon de rappeler six principes-clefs pour des Ă©changes efficaces et adaptĂ©s et une communication fluide, productive et claire entre les membres du personnel :

Se concentrer sur l’interlocuteur :

La communication dépasse le simple fait de transmettre une information. Il convient de soigner également l’aspect non-verbal, et d’accorder sa pleine attention à la personne à qui l’on s’adresse et qui s’adresse à nous. Communiquer, c’est également savoir écouter.

Éviter d’interrompre l’interlocuteur :

Les interruptions sont le symptôme soit d’un défaut d’attention, soit d’un irrespect. Si lorsqu’on s’adresse à vous, vous êtes déjà en mesure de couper le discours de l’autre pour formuler votre propre discours, vous n’êtes pas en train d’écouter ni, a fortiori, de comprendre le message transmis, mais d’attendre votre tour de prendre la parole.

DĂ©livrer la juste dose d’information :

Trop d’informations diluent l’attention de l’interlocuteur et l’impact du message. Trop peu d’informations ou une information Ă©lusive peuvent gĂ©nĂ©rer des confusions et des incomprĂ©hensions. Allez Ă  l’essentiel, sans omettre les Ă©lĂ©ments pertinents. Par exemple, votre assistant vous informe du retard d’un patient ayant rendez-vous : vous n’avez pas besoin de connaĂ®tre l’ensemble des dĂ©tails de la journĂ©e du patient qui ont pu ĂŞtre Ă©changĂ©s entre eux. Mais vous avez besoin de savoir quand le patient compte arriver et comment ce retard affecte l’organisation du reste de la journĂ©e. De mĂŞme, vous et vos Ă©quipes devez appliquer ce principe Ă  votre communication avec les patients Ă  propos de leurs traitements, soins, modalitĂ©s de règlement…

Éviter les jugements :

Si vous êtes en train de juger votre interlocuteur, vous n’êtes pas en train d’écouter. Votre écoute doit être neutre et bienveillante même lorsque la communication vise à un échange d’idées et non plus simplement d’informations, et que vous vous sentez en désaccord avec les propos tenus. C’est un aspect majeur de la communication au sein d’une équipe, d’autant plus de la part d’un supérieur hiérarchique.

Choisir le lieu et le moment :

Communiquer efficacement et avec franchise ne signifie pas formuler n’importe quelle information, consigne, remarque ou idée à l’instant où elle est pensée. Vous comme vos employés devez apprendre à distinguer les messages qui doivent être communiqués immédiatement de ceux qui peuvent, voire doivent attendre, et à déterminer s’ils doivent être transmis en public ou de façon plus privée. Une réprimande par exemple, même bienveillante, ne se fera jamais devant un patient, et devra être réfléchie suivant le motif quant à sa communication au bénéfice du reste de l’équipe ou à sa discrétion en tête à tête avec la personne concernée. (On ne discute pas des compétences ou difficultés d’un collaborateur devant le reste du personnel, mais en revanche on peut le reprendre sur des retards fréquents au bénéfice de toute l’équipe par exemple).

Ces six principes sont fondateurs d’une communication sereine et efficace entre vous et les membres de votre équipe, mais également concernant vos employés entre eux. Soyez toujours attentif à la communication non verbale également, un hochement de tête ou un regard fuyant vous en disent ou en révèlent autant voire plus que les mots effectivement prononcés. Soyez également intransigeant sur le commérage et les intrigues de cabinet. Et n’oubliez jamais que le leader dirige par l’exemple, et qu’il vous faut constamment appliquer ce que vous exigerez des autres.

Les rĂ´les

Dans l’idéal, chacune des casquettes que nous allons évoquer devrait être portée par un membre dédié au sein du cabinet. Mais il est évident que certains cabinets de taille plus modeste devront en doubler ou tripler certaines sur les employés existants. Il est toutefois primordial que les employés concernés sachent différencier leurs divers rôles – et qu’un certain crédit soit accordé à cette polyvalence d’un point de vue professionnel. Par exemple il n’est pas acquis qu’un assistant administratif compétent doive également être un parfait réceptionniste, ou qu’un assistant dentaire de talent soit un bon coordinateur de traitement. Si un seul employé doit porter deux ou trois casquettes, il convient de le former convenablement, de reconnaître sa polyvalence et de la gratifier en conséquence.

Le réceptionniste

On ne le rĂ©pĂ©tera jamais suffisamment : l’outil le plus important au succès de votre cabinet, avant mĂŞme votre matĂ©riel mĂ©dical ou vos produits dentaires, est en rĂ©alité… votre tĂ©lĂ©phone ! Le premier contact est dĂ©terminant, c’est pourquoi l’une des principales erreurs Ă  commettre est d’affecter, comme c’est gĂ©nĂ©ralement le cas, les nouveaux Ă©lĂ©ments du personnel Ă  l’accueil et au standard tĂ©lĂ©phonique. Quel intĂ©rĂŞt Ă  dĂ©velopper votre matĂ©riel technique, la qualitĂ© de vos soins, vos compĂ©tences et celle de vos collaborateurs dentaires si votre cabinet est incapable de gĂ©nĂ©rer de nouveaux patients ou de retenir et de fidĂ©liser les anciens ? C’est pourquoi il est primordial d’affecter Ă  cette responsabilitĂ© des employĂ©s formĂ©s, performants et comprenant l’importance de leur rĂ´le au sein de la mĂ©canique du succès ou de l’échec du cabinet. Le rĂ©ceptionniste est le lien qui connecte tous les nouveaux patients potentiels et tous vos patients rĂ©guliers Ă  votre Ă©quipe mĂ©dicale et vous-mĂŞme.

Le rĂ©ceptionniste devra ainsi ĂŞtre responsabilisĂ© Ă  sa charge qui comprend tout ce qui a trait Ă  l’accueil, tĂ©lĂ©phonique comme physique :

– Le management et l’apparence de l’espace d’accueil

– La gestion de l’espace d’attente et de son ambiance

– La gestion professionnelle des appels tĂ©lĂ©phoniques et du service client

– La gestion du respect des procĂ©dures de transfert des patients entre les diffĂ©rentes Ă©tapes du rendez-vous.

Les questions centrales :

– la rĂ©ception et la salle d’attente sont-elles propres et rangĂ©es ?

– le rĂ©ceptionniste dispose-t-il de tous les outils nĂ©cessaires Ă  ses tâches ?

– le rĂ©ceptionniste finit-il ses journĂ©es aussi organisĂ© qu’il les a commencĂ©es ?

– est-il amical ? Souriant ? Qu’en disent les patients ?

– combien de sonneries entendez-vous avant qu’il ne rĂ©ponde au tĂ©lĂ©phone ? Aimez-vous ce que vous entendez lorsqu’il s’adresse aux patients ?

– comment gère-t-il les indĂ©licats ou fauteurs de troubles ?

– le rĂ©ceptionniste s’adresse-t-il clairement aux patients ? Contribue-t-il au respect du planning de la journĂ©e dans sa gestion des patients ? Les patients se sentent-ils Ă  l’aise Ă  la rĂ©ception, en salle d’attente ?

– combien de patients potentiels appellent chaque jour le cabinet ? Sur ce chiffre, combien fixent un rendez-vous ? Combien de ces nouveaux rendez-vous sont honorĂ©s ?

Le planificateur

Il est impĂ©ratif de comprendre que le rĂ©ceptionniste qui fixe les rendez-vous n’est pas nĂ©cessairement compĂ©tent Ă  l’ensemble des aspects du management de planning. Si c’est pourtant lui qui devra ĂŞtre en charge de cette tâche, il convient de le prendre en compte l’addition de cette casquette supplĂ©mentaire dans sa charge de travail et de la former Ă  tous les aspects cruciaux de cette tâche :

– La gestion des confirmations, annulations ou report de rendez-vous (leur lĂ©gitimitĂ©, leur Ă©vitement, leur remplacement le cas Ă©chĂ©ant…) directement au contact avec les patients

– La ventilation des types de rendez-vous dans une journĂ©e, leur hiĂ©rarchisation en termes de prioritĂ© (dĂ©terminĂ©e par leur valeur en termes de production), le dosage entre rendez-vous courts ou longs, rendez-vous urgents ou de suivi…

– L’anticipation, et notamment la fixation des rendez-vous suivants Ă  l’issue d’un soin

– La gestion du reste de votre emploi du temps hors soins (comptabilitĂ©, rendez-vous commerciaux, obligations extĂ©rieures…), et de l’emploi du temps de l’hygiĂ©niste le cas Ă©chĂ©ant.

Les questions centrales :

– accomplissez-vous chaque jour ce que vous aviez prĂ©vu de faire ?

– ĂŞtes-vous gĂ©nĂ©ralement en retard ?

– vos patients quittent-ils le cabinet en ayant dĂ©jĂ  fixĂ© le prochain rendez-vous ?

– votre emploi du temps est-il budgĂ©tisĂ© ? Remplissez-vous votre objectif quotidien sur la valeur d’une journĂ©e ?

– les patients de l’hygiĂ©niste rĂ©servent-ils leurs rendez-vous Ă  l’avance ? Ces rendez-vous sont-ils honorĂ©s ?

– combien y a-t-il de confirmations, d’annulations, de reports de rendez-vous chaque jour ?

– les rendez-vous annulĂ©s ou reportĂ©s sont-ils comblĂ©s par de nouveaux rendez-vous pour Ă©viter les « trous Â» ?

Le coordinateur de traitement

Le coordinateur de traitement est la personne en charge de la comprĂ©hension des patients quant Ă  l’importance et Ă  la nĂ©cessitĂ© des soins qu’ils doivent recevoir, de la connaissance et de la gestion des modalitĂ©s de mise en place de ces soins, et enfin de l’engagement concret du patient Ă  ce plan de soins. Le coordinateur de traitement s’attache Ă  expliquer les traitements aux patients, et Ă  leur inculquer certains fondamentaux : ne pas compromettre un suivi, ne pas laisser sa mutuelle dicter les soins… L’auteur recommande la mise en place de vĂ©ritables consultations, avec un espace dĂ©diĂ©, pour chaque plan de traitement, consultations durant lesquelles le patient sera informĂ© en profondeur sur les soins envisagĂ©s, leur durĂ©e, leur finalitĂ©, leur coĂ»t et les divers aspects financiers affĂ©rents (prise en charge, modalitĂ©s de paiement etc.). C’est une Ă©tape cruciale de la relation patient, qui ne doit jamais et sous aucun prĂ©texte ĂŞtre dĂ©lĂ©guĂ©e Ă  l’accueil ni bâclĂ©e au bĂ©nĂ©fice d’une fixation de rendez-vous Ă  tout prix sans garanties de la possibilitĂ© matĂ©rielle de mise en place et de financement des soins envisagĂ©s. Elle doit faire l’objet de traces Ă©crites et d’un engagement concret du patient (devis acceptĂ©, planification du traitement…) Il est Ă©galement important que cette Ă©tape soit assurĂ©e par quelqu’un d’autre que le dentiste, afin de fragmenter l’information et de la rendre plus « digeste Â» pour le patient.

Les questions centrales :

– ne traitez-vous que des pathologies et soins couverts par la sĂ©curitĂ© sociale / les mutuelles ?

– combien de plans de traitement sont proposĂ©s aux patients en fonction de leurs besoins et non de leur prise en charge ?

– quels changements apportez-vous au plan que vous pensez optimal pour un patient en fonction de sa prise en charge ?

– Ă  combien s’élève la diffĂ©rence entre le montant des soins que vous pensez nĂ©cessaires et le montant des soins acceptĂ©s ?

– combien de patients vous donnent leur accord verbal sur un plan et ne reprennent jamais rendez-vous pour les soins ?

– savez-vous exactement lorsqu’un patient accepte un traitement comment il entend rĂ©gler ? Disposez-vous de l’engagement Ă©crit des patients pour le plan proposĂ© ?

– combien de demandes de prise en charge prĂ©alables traitez-vous ? Lorsqu’elles font l’objet d’un refus, indiquez-vous au patient que ce n’est pas grave, que les soins ne sont pas indispensables ?

– les patients qui nĂ©gligent leur traitement font-ils l’objet de relances, ou d’un suivi particulier ?

Le coordinateur financier

Si le coordinateur de traitement doit être au fait des éléments financiers afférents au coût des soins et à leur prise en charge, c’est le coordinateur financier qui doit s’assurer de ce que le cabinet fait du profit. Il est celui qui connaît les chiffres, qui gère le fonctionnement et les taux de prise en charge de l’assurance maladie et des mutuelles, qui définit les prix et les délais de paiement et s’assure de leur respect, qui procède à l’émission, au suivi et au recouvrement des factures et gère les impayés, les investissements, bref, qui connaît et manage tous les aspects budgétaires du fonctionnement du cabinet. Si vous décidez d’endosser cette casquette et de ne pas la déléguer, cela va vous demander de nombreux efforts de formation et d’organisation. En outre la relation-client sur les questions financières peut s’avérer délicate, et demande une subtilité et des qualités commerciales que votre double casquette de praticien et de chef d’entreprise ne vous laisse peut-être pas le temps d’acquérir.

Les questions centrales :

– le coordinateur financier connaĂ®t-il et comprend-il le fonctionnement de la sĂ©curitĂ© sociale, des mutuelles, des assurances ?

– quel est le montant restant dĂ» sur les soins après prise en charge ?

– les correspondances administratives (factures, demandes de prise en charge, relances) sont-elles organisĂ©es, suivies et ponctuelles ?

– quels sont vos dĂ©lais de paiement par la sĂ©curitĂ© sociale ? Par les mutuelles ? Par les patients ?

– Ă  quel dĂ©lai s’élèvent les retards ou dĂ©fauts de paiement ?

– quel est l’état de vos impayĂ©s ? Combien de rĂ©clamations recevez-vous relativement aux factures ?

– les patients ou mutuelles prĂ©sentant un solde nĂ©gatif sont-ils contactĂ©s mensuellement ? Comment sont-ils relancĂ©s ?

– les relances sont-elles suivies de paiements ? Dans quel dĂ©lai ?

Le manager

Le manager est le lien et le tampon entre vous et le reste de votre Ă©quipe, et entre celle-ci et vous et les patients. Il est celui qui porte votre casquette de chef d’entreprise dans le cabinet lorsque vous ĂŞtes en soin avec vos patients ou absent, et s’avère capable de prendre des dĂ©cisions de façon autonome lorsque nĂ©cessaire. Il est en charge de la facilitation des conditions de travail pour tout le monde, de la prĂ©sence et des performances du personnel, de l’application de vos consignes et des procĂ©dures Ă©tablies. Il est l’interlocuteur premier relativement Ă  toute difficultĂ© ou accroc dans les relations, au planning, Ă  la gestion quotidienne du cabinet. C’est un rouage indispensable Ă  la machinerie d’une affaire florissante. Ses tâches sont multiples et variĂ©es :

– il couvre les arrières de l’équipe et peut gĂ©rer les absences, les dĂ©parts impromptus, les problèmes relationnels au sein du cabinet. Sans ĂŞtre un corvĂ©able Ă  merci, il connaĂ®t le rĂ´le de chaque intervenant et peut temporairement remplir chaque fonction des membres du personnel.

– il est le garant de la cohĂ©sion de l’équipe et de la cohĂ©rence et de la viabilitĂ© de la vision commune du cabinet, des buts dĂ©finis ensemble. Il s’assure que chaque membre du personnel est sur la mĂŞme longueur d’onde, et du dĂ©vouement de chacun au client et Ă  l’entreprise. Si malheureusement le besoin s’en fait sentir, il est Ă©galement le prescripteur des mesures disciplinaires nĂ©cessaires.

– il est en charge de la gestion des difficultĂ©s immĂ©diates, notamment avec les patients difficiles ou les possibles altercations qui peuvent survenir.

– il est Ă©galement en charge des activitĂ©s annexes qui peuvent amĂ©liorer les relations, l’ambiance ou l’image du cabinet, repas annuels, avantages culturels d’entreprise, sorties occasionnelles, affiliation Ă  des causes sociales ou humanitaires… ainsi que de la motivation et du ressenti de l’équipe. Il est force de proposition pour tout ce qui peut contribuer Ă  souder les employĂ©s entre eux et Ă  renforcer leur attachement et leur loyautĂ© Ă  votre cabinet.

La casquette du manager est lourde Ă  porter et son efficacitĂ© est dĂ©terminante dans le succès ou l’échec de la mise en place d’une Ă©quipe optimale. Il est polyvalent, autonome, rĂ©actif, et doit ĂŞtre responsabilisĂ© et gratifiĂ© en fonction du poids de ce rĂ´le. Il est notamment très important de clairement Ă©tablir cette position auprès du reste de l’équipe, afin d’éviter de saper son autoritĂ© et de flouter l’importance de sa tâche ; il est le responsable des membres du personnel, non leur dĂ©fouloir ou leur factotum. Les autres membres du personnel doivent par exemple savoir qu’il sera inutile de venir vous demander quelque chose après avoir essuyĂ© un refus du manager, ou tenter de le by-passer en s’adressant directement Ă  vous pour des Ă©lĂ©ments relevant de son autoritĂ© (congĂ©s exceptionnels, changement de planning, avances sur salaire…). Votre soutien et votre confiance seront indispensables Ă  l’établissement de ce poste au sein de votre cabinet s’il n’existe pas encore. Pour ce faire, une totale harmonie sur la vision et les objectifs du cabinet, une parfaite communication et une confiance rĂ©ciproque sans faille sont absolument nĂ©cessaires. Laura Hatch conseille de ne pas hĂ©siter Ă  systĂ©matiser la mise en place de rĂ©unions entre vous et votre manager puis entre vous deux et le reste de l’équipe afin de procĂ©der Ă  des points qui s’ils peuvent ĂŞtre brefs, se doivent d’être rĂ©guliers.

Les questions centrales :

– tous les aspects de la gestion du cabinet sont-ils couverts par le manager et tous les objectifs, hebdomadaires ou mensuels, compris ?

– ces objectifs sont-ils atteints ?

– le planning est-il respectĂ© ?

– le manager est-il capable de prendre des dĂ©cisions en votre absence ? Le fait-il ?

– l’équipe fait-elle preuve d’une bonne entente ?

– tenez-vous des entretiens individuels rĂ©guliers avec le manager ? Des rĂ©unions du personnel ? Ă€ quel rythme ?

– montrez-vous un front uni avec votre manager en rĂ©union ?

– le reste de l’équipe a -t-il confiance en lui ? Comment est-il perçu ?

– vos employĂ©s sont-ils contents de venir travailler le matin ?

– quel est la dernière mesure concrète entreprise pour souder et motiver les employĂ©s ?

La responsabilité

Quel serait l’intĂ©rĂŞt de dĂ©finir un but, une vision globale et des procĂ©dures et systèmes communs si aucun de ces Ă©lĂ©ments n’est actualisĂ© dans les faits ? Il vous incombe ainsi d’assurer un suivi minutieux de l’application des consignes et du respect des rĂ´les de chacun. En effet l’avantage de ce leadership ouvert est d’établir et de valider les responsabilitĂ©s respectives de chacun, responsabilitĂ© positive dans la participation au succès de l’entreprise, mais Ă©galement nĂ©gative dans le dĂ©faut de rĂ©sultat. Afin d’assurer ce suivi et de clarifier les responsabilitĂ©s, cinq recommandations Ă  suivre impĂ©rativement :

– emportez l’adhĂ©sion de vos collaborateurs

C’est, on l’a vu, Ă  travers une meilleure façon de communiquer que vous pourrez transmettre vos objectifs Ă  court terme et votre vision globale. Cette Ă©tape ne consiste pas Ă  exposer lesdits objectifs et visions en invitant vos Ă©quipes Ă  les atteindre, mais Ă  enseigner par l’exemple, Ă  appliquer vous-mĂŞme vos demandes et surtout, Ă  vous assurer de la comprĂ©hension et de l’accord de vos interlocuteurs, et non juste de leur rĂ©ception du message. Ainsi lorsque vous fixez un objectif, par exemple « travailler ensemble Ă  une communication harmonieuse au sein du cabinet Â», assurez-vous que le message est entendu et compris (dĂ©finition de chacun de ce qu’est une meilleure communication), instaurez les consignes affĂ©rentes (rĂ©union, ateliers, rĂ´le tampon du manager, moment et lieu d’échange suivant le type d’informations Ă  Ă©changer) puis assurez toujours non seulement que vos employĂ©s les appliquent mais les approuvent. Ainsi il n’y aura pas de rejet de la responsabilitĂ© sur la validitĂ© de vos mĂ©thodes en cas d’exĂ©cution dĂ©faillante.

– soyez constant et cohĂ©rent

Une fois que tout le monde est d’accord sur l’importance d’un objectif et la validité des moyens de l’atteindre, il s’agit de faire preuve de constance d’une part, sur la valeur accordée à cet objectif et sur les consignes afférentes sans en changer tous les deux jours, et de cohérence d’autre part, sans contredire les consignes suivant les différents interlocuteurs et secteurs des objectifs fixés. Seules la constance et la cohérence finiront par vous poser en modèle, en interlocuteur stable et en leader sur lequel on peut se reposer.

– restez accessible et ouvert

L’approbation de vos employĂ©s ne signifie pas qu’ils ne se poseront pas de question ou ne rencontreront pas de difficultĂ©s Ă  l’application de vos consignes. Restez ouvert et accessible Ă  leurs interrogations, aux obstacles qu’ils rencontrent ou pensent rencontrer… Une nuance toutefois : sachez distinguer les Ă©lĂ©ments lĂ©gitimement inquiets ou perturbĂ©s par le changement, qu’il convient de rassurer et de valoriser, des objecteurs systĂ©matiques rĂ©fractaires Ă  toute modification de leur routine. Dans ce dernier cas, s’il est impossible de trouver un terrain d’entente, souvenez-vous que votre casquette de chef d’entreprise vous contraindra parfois Ă  ne pas transiger et Ă  devoir vous sĂ©parer des employĂ©s sapant la motivation des autres, votre autoritĂ© ou l’élan des changements que vous avez souhaitĂ© apporter Ă  la gestion de votre cabinet.

– fixez des objectifs SMARTs

Un objectif « SMART Â» est :

SpĂ©cifique : « L’objectif est d’augmenter nos chiffres dans les mois Ă  venir Â» n’est pas un objectif spĂ©cifique. Quels chiffres ? La production ? Le nombre de patients ? Le bĂ©nĂ©fice net ? Combien de mois ?

Mesurable : « Nous devons augmenter le nombre de nouveaux patients dans les mois Ă  venir Â» n’est pas un objectif mesurable. Qu’est-ce que « augmenter Â» ? Cinq patients de plus ? Ou le double ? Et le double, par rapport au mois dernier, par rapport Ă  une moyenne ? Sur quelle pĂ©riode ?

Atteignable : « Nous devons passer de dix Ă  cent nouveaux patients en un mois Â» n’est pas un objectif atteignable, et la sensation d’impossibilitĂ© d’accomplir un objectif est le meilleur moyen de saper la motivation de vos employĂ©s. Attention toutefois Ă  ne pas non plus fixer des objectifs trop aisĂ©ment atteints, au risque de minimiser l’effort attendu.

RĂ©aliste : « Nous devons rentrer cette semaine vingt patients ayant besoin d’implants Â» n’est pas un objectif rĂ©aliste. Ne fixez pas d’objectifs impliquant des composantes alĂ©atoires que vous ne maĂ®trisez pas et a fortiori, sur lesquels vos employĂ©s n’ont aucune prise, comme le type de patients potentiels qui va se prĂ©senter.

Temporel : « Demain Â» ou « dans cinq ans Â» ne sont pas des dĂ©lais inspirants et efficaces, dans un cas par l’irrĂ©alisme du dĂ©lai, dans l’autre par son Ă©loignement, aucun de ces deux facteurs ne pouvant motiver les troupes. Il s’agit de fixer des dĂ©lais raisonnables, tout en restant suffisamment proches pour reprĂ©senter un challenge.

– reconnaissez et rĂ©compensez les succès

Ne nĂ©gligez pas l’importance de votre reconnaissance pour vos employĂ©s. Si vous concentrez vos efforts de communication uniquement sur le respect des consignes et la verbalisation des dysfonctionnements, si la responsabilitĂ© des Ă©quipes n’est Ă©voquĂ©e que dans le cadre de ce qui ne fonctionne pas comme cela devrait, mais jamais dans les progrès et succès de l’entreprise, vous perdez l’adhĂ©sion chèrement gagnĂ©e. Vos collaborateurs, leur respect de vos mĂ©thodes, leur application de vos recommandations, leurs efforts sont aussi responsables de votre rĂ©ussite.  FĂ©licitez et rĂ©compensez ceux qui atteignent les objectifs fixĂ©s, accordez autant voire plus d’importance Ă  la rĂ©ussite qu’aux difficultĂ©s. C’est le meilleur moyen de s’assurer qu’ils rĂ©pondent Ă  leur propre « pourquoi Â» en assurant le vĂ´tre, et de maximiser leur motivation et leur implication dans la gestion sereine de votre cabinet.

L’étape suivante

Souvenez-vous, au dĂ©but de cet article, nous posions l’importance de se demander toujours « pourquoi ? Â». Une fois votre nouveau leadership dĂ©fini et mis en place, une fois que votre cabinet aura atteint les objectifs que vous Ă©tiez fixĂ©s en s’appuyant sur une Ă©quipe soudĂ©e, motivĂ©e et compĂ©tente, vous pourrez enfin revenir Ă  ce « pourquoi Â» premier, qui ne saurait ĂŞtre que matĂ©riel. Une gestion systĂ©matisĂ©e et huilĂ©e va vous permettre de vous dĂ©tacher des soucis purement financiers et de mieux gĂ©rer votre temps, et ainsi de vous recentrer sur la vision qui vous animait lorsque vous avez choisi cette voie, qu’il s’agisse de la recherche, de l’altruisme social, voire vous amener vers d’autres chemins (coaching, enseignement, management, humanitaire, les perspectives sont innombrables).

Pour creuser plus avant les sujets abordĂ©s, il est possible de se rĂ©fĂ©rer notamment aux recommandations du Docteur David Moffet sur la gestion du service client et la rĂ©ception, Ă  celles d’Howard Farran sur la crĂ©ation d’une Ă©quipe idĂ©ale, ou Ă  celles d’Alex Nottingham dans son ouvrage Dental Practice Excellence : 3 Steps to an All-Star Practice sur l’importance et la pratique du contact tĂ©lĂ©phonique.