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Consid√©r√© par beaucoup comme un Machiavel moderne, Robert Greene, auteur am√©ricain analyste des notions de pouvoir, de s√©duction et de manipulation, centre ses r√©flexions sur l’adaptation des plus grandes le√ßons historiques √† la vie quotidienne, du monde de l’entreprise √† la gestion des relations personnelles et professionnelles.

Dans un premier temps, nous nous sommes int√©ress√©s √† l’ouvrage ¬ę Strat√©gie, les 33 lois de la guerre ¬Ľ, qui parcourt plusieurs si√®cles d’histoire militaire et de strat√©gies applicables en- dehors du champ de bataille, ou, plus pr√©cis√©ment, sur le nouveau champ de bataille all√©gorique que forment notamment le monde du travail, l’entreprenariat et la comp√©titivit√©. Il a vocation √† armer le lecteur de connaissances pratiques qui donneront les moyens de garder l’avantage face aux conflits du quotidien. Chaque chapitre porte sur un probl√®me sp√©cifique auquel nous sommes r√©guli√®rement confront√©s. Comment se battre avec une arm√©e sous-motiv√©e ? Peut-on √©viter de gaspiller de l’√©nergie en combattant sur plusieurs fronts ? Comment r√©duire le gouffre entre ce que l’on avait pr√©vu et la r√©alit√© ? Comment se tirer d’un pi√®ge ? Il ne s’agit pas de doctrines ou de formules √† appliquer, mais de points de rep√®re pour se lancer dans un combat, quel qu’il soit, de graines qui, bien plant√©es, feront germer le strat√®ge qui sommeille en chacun de nous. Trois grands axes sous-tendent cet ouvrage :

  • Les fondamentaux que sont la guerre contre soi-m√™me, la guerre en √©quipe et la guerre d√©fensive (strat√©gies 1 √† 11)
  • La guerre offensive (strat√©gies 12 √† 22)
  • La guerre non conventionnelle (ou guerre ¬ę sale ¬Ľ) (strat√©gies 23 √† 33)

Première partie : Les fondamentaux de la guerre

La guerre contre soi-même

Le mental est le point de d√©part de toute guerre et de toute strat√©gie. Un esprit facilement d√©bord√© par ses √©motions, ancr√© dans le pass√© et non dans le pr√©sent, ne sachant pas √™tre lucide dans l’urgence, sera forc√©ment incapable de mettre en place des strat√©gies efficaces.

Loi 1 : D√©clarez la guerre √† vos ennemis – ‚ÄėLa strat√©gie de la polarit√©’

Ce que Greene nous en dit : La vie est un combat sans fin, et vous ne pouvez pas vous battre efficacement sans identifier vos ennemis. Apprenez à les débusquer, contraignez-les à se révéler par des signaux et des schémas qui mettront au jour leur hostilité. Ensuite, une fois que vous les aurez bien cernés, déclarez-leur la guerre intérieurement.

Ce qu’on en retient :

Sachez identifier vos ennemis, r√©els comme conceptuels, en √©laborant une strat√©gie pour les pousser √† r√©v√©ler leur v√©ritable nature, puis puisez votre √©nergie dans l’hostilit√© qu’ils vous inspirent afin de d√©finir l’objectif √† atteindre. X√©nophon, qui n’√©tait pas soldat et menait une vie confortable, est parvenu au 5√®me si√®cle avant J.-C. √† r√©organiser et f√©d√©rer des mercenaires grecs d√©sorient√©s par les trahisons des Perses en une arm√©e forte et d√©termin√©e. Ce fut √©galement la strat√©gie de Margaret Thatcher, qui ne recherchait pas la popularit√©, √©ph√©m√®re et superficielle, mais le maintien de son image de femme d√©termin√©e, puissante et in√©branlable par contraste avec ses ennemis proclam√©s : les socialistes, les l√Ęches, les Argentins… Nous sommes d√©termin√©s par nos relations avec les autres. Enfant, on se d√©veloppe une identit√© en se distinguant des autres, parfois au point de les rejeter en se rebellant. Plus vous √™tes capable de reconna√ģtre ce que vous ne voulez pas √™tre, mieux votre identit√© et votre but sont alors d√©finis. Sans cette polarit√©, sans un ennemi √† combattre, vous √™tes aussi perdu que les mercenaires grecs : concentrez-vous sur un ennemi. Cela peut √™tre quelqu’un qui vous barre le chemin, ou vous cause du tort, secr√®tement ou ouvertement ; ce peut √™tre quelqu’un qui vous a bless√© ou qui s’est montr√© d√©loyal ; ce peut √™tre une valeur ou une id√©e que vous m√©prisez et que vous percevez chez un individu ou un groupe. Ce peut √™tre une abstraction : la b√™tise, la suffisance, le mat√©rialisme. N’√©coutez pas les th√©oriciens qui vous disent que la distinction entre un ami et un ennemi est primitive et obsol√®te. Ils ne font que d√©guiser leur peur du conflit derri√®re une fa√ßade chaleureuse. L’ennemi est l’√©toile polaire qui vous guide. En suivant cette direction, vous pouvez enfin partir au combat.

La mise en garde : Guettez et utilisez vos ennemis, mais en connaissance de cause. Vous recherchez la clart√©, pas la parano√Įa. Beaucoup de tyrans sont tomb√©s √† force de voir des ennemis partout. En surveillant des ennemis potentiels, vous √™tes simplement prudent. Gardez vos soup√ßons pour vous ; s’ils sont faux, personne n’en saura rien. Il faut aussi faire attention √† ne pas diviser les gens jusqu’√† un point de non-retour. Margaret Thatcher, habituellement brillante √† ce jeu, finit par en perdre le contr√īle : elle se cr√©a trop d’ennemis et conserva la m√™me tactique, y compris dans des situations qui auraient demand√© de battre en retraite.

Loi 2 : N’ayez jamais une guerre de retard – ‚ÄėLa strat√©gie de la gu√©rilla psychologique’

Ce que Greene nous en dit : En g√©n√©ral, ce qui vous emp√™che d’avancer, c’est le poids du pass√©. Vous devez faire consciemment la guerre au pass√© et vous obliger √† r√©agir dans le pr√©sent. Soyez impitoyable avec vous-m√™me : pas question de r√©p√©ter les m√™mes m√©thodes. Battez-vous comme un maquisard, sans lignes de d√©fense statiques ni citadelles expos√©es : tout doit √™tre fluide et mobile.

Ce qu’on en retient :

Ne r√©p√©tez pas des sch√©mas qui ont fonctionn√© par le pass√©, mais qui sont d√©sormais obsol√®tes. Les Prussiens ont perdu la bataille d’I√©na parce qu’ils ont construit leur strat√©gie sur leurs succ√®s ant√©rieurs et des strat√©gies militaires qui avaient 50 ans de retard, et n’ont pas su r√©agir face √† Napol√©on qui a su, lui, faire preuve de cr√©ativit√© avec une arm√©e mobile et une autonomie inattendue. De m√™me, le samoura√Į Maiyamoto Musashi a d√©cim√© la famille Yoshioka et l’ensemble de ses adversaires en surprenant chaque opposant de fa√ßon diff√©rente √† chaque duel, par exemple en arrivant deux fois avec un immense retard au lieu du rendez- vous puis en se cachant √† proximit√© longtemps √† l’avance pour le troisi√®me, o√Ļ en venant arm√© d’un b√Ęton plut√īt que d’un sabre √† une confrontation et en visant les jambes plut√īt qu’un point vital. En vous pr√©parant √† la guerre, il faut vous d√©barrasser des mythes et des id√©es pr√©con√ßues. La strat√©gie, ce n’est pas d’apprendre une s√©rie d’encha√ģnements ou d’id√©es √† suivre comme une recette de cuisine ; il n’existe pas de formules magiques qui conduisent √† la victoire. Les id√©es que vous glanez nourrissent votre terreau : elles sont l√†, ce sont des possibilit√©s et elles inspireront une direction ou une r√©ponse sur le vif.

La mise en garde : Quand vous, vous t√Ęchez de vous d√©faire de cette f√Ęcheuse tendance, n’oubliez pas que votre ennemi agit de m√™me ; il apprend du pr√©sent et s’y adapte. Les pires d√©sastres militaires de l’histoire sont autant li√©s √† un manque de cr√©ativit√© qu’√† la certitude de savoir comment l’adversaire va r√©agir.

Loi 3 : Au cŇďur de la temp√™te, gardez la t√™te froide – ‚ÄėLa strat√©gie de l’√©quilibre’

Ce que Greene nous en dit : Dans le feu de l’action, on a tendance √† perdre la t√™te. Il est pourtant vital de garder la t√™te froide, de ne pas perdre ses moyens quelles que soient les circonstances. Endurcissez-vous en vous exposant √† l’adversit√©. Apprenez √† vous d√©tacher du chaos du champs de bataille.

Ce qu’on en retient :

Quelles que soient les circonstances, ne vous laissez pas guider par l’√©motion ou la peur. Inspirez-vous du metteur en sc√®ne Alfred Hitchcock, qui pr√©parait dans le moindre d√©tail chacun de ses films et d√©taillait √† la perfection ce qu’il voulait, √† tel point qu’il pouvait se permettre d’√™tre calme et d√©tach√© pendant leur tournage, alors que le reste des personnes pr√©sentes sur le plateau succombait √† l’hyst√©rie. A contrario, si vous avez une tendance √† l’impatience ou √† l’agressivit√©, apprenez √† les ma√ģtriser par une d√©termination sans faille qui vous permettra de rel√Ęcher ces pulsions au cŇďur de la bataille et non durant sa pr√©paration, √† l’image de Lord Nelson, strat√®ge pr√©cis et minutieux qui compensait sa constitution d√©licate par une anticipation impeccable des possibilit√©s et donc, une ma√ģtrise parfaite de l’inattendu. Exposez-vous au conflit, habituez-vous √† la panique en la fractionnant en t√Ęches simples, et apprenez √† rire de la b√™tise des autres plut√īt que de perdre du temps √† la combattre et de risquer la frustration et l’√©puisement pour des points de d√©tail vous √©loignant de votre but. Vous ne devez surtout pas penser que le sang-froid est une qualit√© qui ne vaut qu’en p√©riode troubl√©e, dont on ne se sert que de temps √† autre. Cela se travaille tous les jours. La confiance, le courage et l’ind√©pendance d’esprit sont aussi importants en temps de paix qu’en temps de guerre.

La mise en garde : Il n’est jamais bon de perdre son calme, mais on peut se servir de ces moments pour en tirer des le√ßons. Observez vos faiblesses pour mieux les compenser et, en situation d√©licate, tentez de renverser les r√īles. Vous savez ce qui vous rend fou de rage : infligez-le √† votre opposant. Obligez-le √† passer √† l’action avant qu’il ne soit pr√™t. Surprenez- le, il n’y a rien de plus d√©stabilisant. Trouvez ses faiblesses et faites-le sortir de ses gonds en mettant les pieds dans le plat. Plus il s’√©nerve, moins il sera efficace.

Loi 4 : Cr√©ez un sentiment d’urgence et de d√©sespoir – ‚ÄėLa strat√©gie du dernier carr√©’

Ce que Greene nous en dit : Vous √™tes votre pire ennemi. Vous perdez un temps pr√©cieux √† r√™ver l’avenir au lieu de vous impliquer dans le pr√©sent. Coupez les liens qui vous attachent au pass√©. Jetez-vous dans l’inconnu, l√† o√Ļ vous ne pourrez compter que sur vos propres talents et votre propre √©nergie.

Ce qu’on en retient :

Cessez de r√™ver √† l’avenir et concentrez-vous sur le pr√©sent. Mettez-vous dans une situation d’urgence pour donner le meilleur de vous-m√™me. Pour donner une bonne le√ßon aux radicaux de Petrashevsky, parmi lesquels se trouvait Fedor Dosto√Įevski, le tsar Nicolas imagina un simulacre de condamnation √† mort. Apr√®s huit mois d’emprisonnement suite √† leur position sur le servage royal, les vingt-trois radicaux arr√™t√©s furent r√©veill√©s pour conna√ģtre enfin leur sentence. Ce type d’offense se payait g√©n√©ralement de quelques mois d’exil. Quelle ne fut pas leur surprise (et leur d√©sespoir) lorsqu’ils furent conduit en place publique, inform√©s de leur condamnation √† mort, absous par un pr√™tre et encapuchonn√©s pour leur fusillade devant des cercueils pr√™ts √† √™tre charg√©s… Ce n’est qu’√† la derni√®re seconde qu’un courrier apparut en carriole et d√©clara que le Tsar avait d√©cid√© de les gracier. Profond√©ment marqu√© par cette exp√©rience, Dosto√Įevski se souvenait d’avoir pens√© ¬ę Si je ne meurs pas, si je ne suis pas tu√©, ma vie semblera soudain infinie, une √©ternit√© tout enti√®re, chaque minute sera un si√®cle. Je profiterai de chaque instant, je ne gaspillerai plus une seule seconde de ma vie. ¬Ľ. Certains s’apitoy√®rent sur son sort, sur les ann√©es de travaux forc√©s en Sib√©rie qui suivirent. Mais cela le mettait en col√®re : il √©tait content d’avoir v√©cu cette exp√©rience et n’en tirait aucune amertume. Sans ce jour de d√©cembre 1849, disait-il, il aurait g√Ęch√© sa vie. Jusqu’√† sa mort, sa devise demeura ¬ę Faire le plus possible dans le moins de temps possible ¬Ľ et il continua d’√©crire fr√©n√©tiquement, publiant roman sur roman – Crime et Ch√Ętiment, Les Poss√©d√©s, Les Fr√®res Karamazov. – comme si chacun devait √™tre le dernier.

La mise en garde : Si le sentiment de n’avoir rien √† perdre vous motive, c’est certainement la m√™me chose pour d’autres. Il faut donc √©viter tout conflit avec ceux qui sont pr√©cis√©ment dans cet √©tat d’esprit. Peut-√™tre certaines personnes vivent-elles dans des conditions terribles ou ont, pour une raison quelconque, un comportement suicidaire. Dans tous les cas, elles sont d√©sesp√©r√©es. Et les gens d√©sesp√©r√©s donneront tout dans un combat. C’est un √©norme avantage. D√©j√† abattus par la vie, ils n’ont plus rien √† perdre. Pas vous. Ne vous frottez pas √† eux.

La guerre en équipe

Vos id√©es les plus brillantes, vos strat√©gies les plus novatrices ne servent √† rien si le groupe que vous dirigez et dont vous d√©pendez pour l’ex√©cution de vos plans est irresponsable et improductif, et que tous ses membres donnent la priorit√© √† leurs int√©r√™ts personnels. Il faut tirer les le√ßons de la guerre : la structure d’une arm√©e – hi√©rarchie et relations entre les parties constituant le tout – fait toute l’efficacit√© de la strat√©gie. Ce mod√®le militaire est tr√®s adaptable ; on peut l’appliquer √† tous les groupes. Pour cela, il n’est besoin que d’une chose : avant de formuler une quelconque strat√©gie ou de passer √† l’action, comprenez la structure du groupe. Il sera toujours temps de la modifier par la suite pour l’adapter √† vos objectifs.

Loi 5 : √Čvitez les pi√®ges du pouvoir partag√© – ‚ÄėLa strat√©gie du commandement contr√īl√©’

Ce que Greene nous en dit : Le probl√®me d’un groupe, quel qu’il soit, c’est que chaque individu a ses propres priorit√©s. Il faut donc √©tablir une voie hi√©rarchique au sein de laquelle les gens ne sentent pas brim√©s par votre influence, mais suivent le mouvement que vous impulsez. Chaque membre de l’√©quipe doit √™tre investi dans son travail, mais √©vitez √† tout prix de partager le commandement, de tomber dans le pi√®ge des d√©cisions collectives.

Ce qu’on en retient :

Centralisez le pouvoir (m√™me si cela n’est pas ¬ę politiquement correct ¬Ľ), car en le partageant vous courrez assur√©ment √† votre perte. Hannibal a remport√© la bataille de Cannes en 216 av. J.-C. contre les Romains, car ceux-ci √©taient dirig√©s par deux leaders en conflit sur la strat√©gie √† adopter. Presque deux mille ans plus tard, Fr√©d√©ric le Grand, roi de Prusse et chef des arm√©es, vainquit l’alliance de cinq grandes puissances ligu√©es contre lui lors de la guerre de Sept Ans, notamment parce que ses d√©cisions √©taient beaucoup plus rapides que celles de l’alliance, dont les pays devaient toujours se consulter avant le moindre mouvement. √Ä l’inverse, Gallipoli fut perdue lors de la Premi√®re guerre mondiale face √† une poign√©e de Trucs sous-arm√©e √† cause d’un d√©faut d’ordres clairs et de coh√©sion entre divers officiers aux susceptibilit√©s exacerb√©es et autorit√©s √©quivalentes. En groupe, les gens r√©fl√©chissent et agissent souvent de fa√ßon illogique et inefficace ; c’est pourquoi un commandement ne peut √™tre partag√©. En groupe, les individus sont imm√©diatement politiques : ils parlent et op√®rent en fonction de l’image qu’ils veulent donner au sein du groupe, et non dans l’int√©r√™t de leur cause. Leur but est de plaire et de se vendre, non de gagner. L√† o√Ļ un individu est courageux et cr√©atif, un groupe se montre souvent pusillanime. La n√©cessit√© de parvenir √† un compromis pour que chaque vanit√© y trouve son compte √©touffe toute cr√©ativit√©. Le groupe a son propre esprit, et cet esprit est prudent, lent et sans imagination, voire irrationnel. Il faut donc jouer le jeu, et tout faire pour pr√©server la concentration du pouvoir. Si vos ennemis se liguent contre vous, r√©jouissez-vous car la victoire vous est assur√©e.

La mise en garde : On ne tire rien de bon d’un commandement divis√©. Si un jour, on vous en propose un, ne c√©dez pas aux sir√®nes de l’adage selon lequel l’union ferait la force, d√©clinez, car ce sera un √©chec et vous en serez tenu pour responsable. Mieux vaut prendre un poste moins √©lev√© et laisser la place √† quelqu’un d’autre.

Loi 6 : Divisez vos forces – ‚ÄėLa strat√©gie du chaos contr√īl√©’

Ce que Greene nous en dit : Rapidit√© et facult√© d’adaptation sont des comp√©tences cruciales pour mener une guerre. Pour vaincre, il faut √™tre capable de se d√©placer avec souplesse et de prendre des d√©cisions plus vite que l’ennemi. Divisez vos forces en groupes ind√©pendants qui agissent et prennent des d√©cisions de mani√®re autonome. Ainsi, rien ne pourra arr√™ter vos hommes ; une fois qu’ils ont compris la mission qui leur est demand√©s, vous pouvez leur faire confiance.

Ce qu’on en retient :

Pour vaincre, il faut √™tre rapide et r√©actif. Formez des petites √©quipes agiles et autonomes ayant chacune une mission pr√©cise. C’est ainsi que Napol√©on r√©organisa l’arm√©e fran√ßaise avec le succ√®s qu’on connait. Depuis des milliers d’ann√©es, on se battait de la m√™me fa√ßon : un commandant conduisait une grande arm√©e unie contre un adversaire plus ou moins √©quivalent. Jamais il ne la divisait en petites unit√©s, car cela revenait √† violer le sacro-saint principe selon lequel les forces devaient rester concentr√©es. En outre, des groupes dispers√©s √©taient plus difficiles √† surveiller ; on en aurait perdu trop facilement le contr√īle durant la bataille. Napol√©on bouscula toutes ces convenances. Pendant les ann√©es de paix entre 1800 et 1805, il rassembla diff√©rentes forces pour former la Grande Arm√©e, qui comptait 210 000 hommes. Il la divisa en plusieurs corps, chacun dot√© de sa cavalerie, de son infanterie, de son artillerie, etc., et chacun conduit par un mar√©chal, souvent un jeune officier qui avait d√©j√† fait ses preuves. Chaque unit√©, qui comptait entre 15 000 et 30 000 hommes, constituait une arm√©e miniature, conduite par un Napol√©on miniature. L’avantage de ce syst√®me √©tait la rapidit√© avec laquelle chaque groupe se d√©pla√ßait. Napol√©on confiait des missions aux mar√©chaux, puis les laissait les accomplir par eux-m√™mes. On ne perdait pas de temps √† transmettre les ordres, et de petites unit√©s, moins charg√©es, √©taient beaucoup plus rapides. Au lieu d’une seule arm√©e se d√©pla√ßant en ligne droite, Napol√©on dispersait et rassemblait sans cesse ses hommes, ce qui d√©stabilisait compl√®tement l’ennemi. Pour unifier vos troupes, il vous faut trouver des exercices qui raffermissent leur confiance et les poussent √† mieux se conna√ģtre. Vous verrez alors vos hommes d√©velopper une communication implicite, ainsi qu’une fine intuition de la d√©cision √† prendre. Vous ne perdrez plus de temps en transmissions interminables de messages ou d’ordres, ni en surveillance rapproch√©e du champ de bataille. Il vous faut aussi structurer le groupe en fonction des forces et des faiblesses de vos hommes, ainsi qu’en fonction de leur appartenance sociale. Pour cela, vous devrez √™tre √† leur √©coute et les comprendre, mais aussi comprendre le monde dans lequel ils √©voluent. √Ä l’image de Sherman durant la Guerre de S√©cession, qui assouplit la discipline militaire et ¬ę d√©mocratisa ¬Ľ ses forces pour compenser la diversit√© sociale de ses troupes, ne vous battez pas contre les particularit√©s de vos hommes. Mieux vaut savoir en tirer avantage ; c’est une fa√ßon d’augmenter votre propre force. Soyez cr√©atif, adaptez la structure du groupe √† vos besoins et gardez l’esprit aussi souple et modulable que l’arm√©e que vous dirigez.

La mise en garde : Dans la mesure o√Ļ la structure de l’arm√©e doit √™tre adapt√©e aux individus qui la composent, cette r√®gle absolue de la d√©centralisation est elle-m√™me flexible : certaines personnes r√©pondent mieux √† une autorit√© ferme. M√™me si vous pr√©f√©rez laisser de la marge √† vos hommes, il y aura des moments o√Ļ il faudra serrer la vis et restreindre les libert√©s. Un bon strat√®ge ne grave rien dans le marbre ; il r√©organise son arm√©e lorsque les circonstances l’exigent.

Loi 7 : Transformez la guerre en une croisade – ‚ÄėLa strat√©gie du moral’

Ce que Greene nous en dit : Pour que vos hommes restent motiv√©s et gardent le moral, le secret est de les obliger √† penser moins √† eux et davantage au groupe. Ils doivent s’investir pour la d√©fense d’une cause, dans une croisade contre l’ennemi abhorr√©. Leur survie d√©pend du succ√®s de l’arm√©e tout enti√®re.

Ce qu’on en retient :

Efforcez-vous de motiver vos hommes et de d√©velopper leur conscience communautaire. Si Cromwell est devenu l’un des plus grands dirigeants militaires de l’histoire, si Hannibal est parvenu √† traverser les Alpes et √† prendre l’arm√©e romaine par surprise, c’est gr√Ęce au moral et √† la discipline dont faisaient preuve leurs hommes. Comme eux, pensez √† recruter vos collaborateurs avec soin, veillez sur eux et assurez-vous de d√©fendre une cause commune. En r√©alit√©, le probl√®me ne vient pas de ce que vous faites, mais du fait que vous le fassiez trop tard. Vous commencez √† r√©aliser l’importance du moral et de la solidarit√© quand c’est d√©j√† un probl√®me, alors qu’il faudrait s’en pr√©occuper bien avant. Toute l’erreur est l√†. Observez l’histoire des grands leaders militaires : pour que les soldats travaillent ensemble et gardent le moral, il faut qu’ils se sentent appartenir √† un groupe et que celui-ci se batte pour une cause juste. Cela les distrait de leurs propres int√©r√™ts et satisfait un besoin visc√©ral que nous avons tous d’appartenir √† quelque chose de plus grand. Plus ils pensent au groupe, moins ils pensent √† eux-m√™mes. Ainsi, leur r√©ussite ne peut se distinguer de celle du groupe ; leurs int√©r√™ts propres finissent par co√Įncider avec l’int√©r√™t commun. Dans ce genre d’arm√©e, les hommes savent que leur √©go√Įsme les en exclura. Ils s’accordent donc petit √† petit √† la conscience communautaire. N’oubliez pas que la bonne humeur est contagieuse : int√©grez des gens dans un groupe anim√©, solidaire ; ils s’adapteront tout de suite. S’ils se rebellent et se montrent √©gocentriques, ils seront imm√©diatement mis √† l’√©cart et stigmatis√©s. Vous devez amorcer cette dynamique d√®s que vous prenez la t√™te du groupe ; elle ne peut venir que d’en haut, c’est-√†-dire de vous.

La mise en garde : Si l’enthousiasme est contagieux, l’inverse l’est aussi : la peur comme le m√©contentement se r√©pandent dans une √©quipe comme le feu sur des brindilles. La seule fa√ßon de le g√©rer est de l’√©touffer avant que cela ne tourne √† la panique et √† la r√©bellion. En 58 av. J.-C., lors de la guerre des Gaules, Jules C√©sar se pr√©parait √† combattre le g√©n√©ral germanique Arioviste. Des rumeurs circulaient au sujet de la f√©rocit√© et du nombre des forces adverses ; l’arm√©e √©tait paniqu√©e, au bord de la mutinerie. C√©sar agit sans tarder : d’abord, il fit arr√™ter les colporteurs de rumeurs. Puis, il s’adressa lui-m√™me √† ses soldats, leur rappelant le courage de leurs anc√™tres qui avaient combattu et vaincu les Germains. Si leurs descendants √©taient des faibles, tant pis pour eux, ils n’√©taient pas dignes de se battre ; apparemment, seule la X√®me l√©gion r√©sistait √† la panique. Il ne partirait qu’avec elle. Alors que C√©sar s’appr√™tait √† marcher avec les t√©m√©raires de la X√®me l√©gion, le reste des hommes, couverts de honte, suppli√®rent Jules C√©sar de leur pardonner et de les laisser combattre. Un peu h√©sitant, il finit par accepter et son arm√©e, qui s’√©tait montr√©e si l√Ęche, se battit comme une meute de lions. Dans ce genre de situation, vous devez agir comme C√©sar et renverser le flux de panique. Faites appel √† leur fiert√© et √† leur dignit√©, afin qu’ils regrettent ce moment de faiblesse et de folie. Rappelez-leur ce qu’ils ont d√©j√† accompli et montrez-leur combien ils font honte √† leur id√©al. Cela les r√©veillera et renversera la dynamique.

La guerre défensive

√ätre sur la d√©fensive n’est pas signe de faiblesse ; au contraire, c’est le comble de la sagesse strat√©gique, une fa√ßon extr√™mement efficace de faire la guerre. Ses exigences sont simples : d’abord, vous devez utiliser vos ressources au maximum, vous battre en faisant preuve d’√©conomie et seulement dans des batailles n√©cessaires. Il vous faut ensuite savoir comment et quand battre en retraite et duper l’ennemi afin de le pousser √† l’erreur. Enfin, il vous suffit d’attendre patiemment qu’il soit √©puis√© avant de lancer la contre-attaque. Dans un monde o√Ļ l’agressivit√© directe est fort mal per√ßue, vous tirez un avantage d√©cisif du fait de savoir vous battre d√©fensivement, en laissant l’autre faire le premier pas pour profiter de ses erreurs et le d√©truire, tout en ternissant son image. Ainsi, vous ne perdez ni temps ni √©nergie, et restez pr√™t pour la prochaine bataille.

Loi 8 : Choisissez vos batailles avec pr√©caution – ‚ÄėLa strat√©gie de l’√©conomie’

Ce que Greene nous en dit : Nous avons tous nos limites : les talents, comme l’√©nergie, ne vont que jusqu’√† un certain point. Vous devez conna√ģtre vos limites et savoir choisir vos batailles. Pensez aux co√Ľts implicites d’une guerre : le temps perdu, les tractations diplomatiques gaspill√©es, l’ennemi qui voudra se venger. Il vaut mieux parfois attendre, affaiblir son adversaire dans l’ombre au lieu de l’affronter directement.

Ce qu’on en retient :

Faites en sorte que vos r√©ussites ne vous ruinent pas. √Čvitez les victoires √† la Pyrrhus, car elles sont vides de sens. Pour ne pas confronter directement Philippe II d’Espagne dans une guerre longue et co√Ľteuse, √Člisabeth I√®re entreprit de l’acculer financi√®rement (en s’attaquant √† l’√©conomie de son pays), et de le forcer ainsi √† abandonner ses espoirs de reconqu√™te catholique. Comme elle, adaptez vos buts √† vos moyens. La prochaine fois que vous aurez √† pr√©parer une campagne, mettez de c√īt√© vos plans sur la com√®te, vos r√™veries et vos objectifs habituels ; n’√©crivez aucune strat√©gie. Passez du temps √† examiner les moyens dont vous disposez, les outils et le mat√©riel avec lesquels vous allez devoir travailler. Voil√† qui vous aidera √† enraciner vos plans dans la r√©alit√©, et non dans le fantasme. √Čtudiez vos propres atouts, vos avantages politiques potentiels, le moral des troupes et tout ce que vous pouvez en faire. Ce n’est qu’ensuite que vous pourrez vous fixer un but r√©aliste. Non seulement vos strat√©gies seront plus justes, mais elles seront aussi plus cr√©atives et plus efficaces. Si vous faites les choses √† l’envers, que vous r√™vez de ce que vous d√©sirez pour ensuite plaquer la r√©alit√© sur vos r√™ves, vous allez droit vers la d√©faite.

La mise en garde : √Čconomie ne signifie pas avarice, et une √©conomie juste ne signifie pas que vous deviez absolument th√©sauriser. √ätre √©conome revient √† trouver le bon compromis, le niveau √† partir duquel vos coups portent, mais sans vous ruiner. √Ä √™tre trop √©conome, vous vous ruinez plus encore et, la guerre s’√©ternisant, vos co√Ľts grimpent, sans pour autant vous donner les moyens de porter le coup fatal. Dans cette dynamique, appliquez cela √† l’adversaire, forcez-le √† gaspiller autant que possible. C’est la tactique du raid, qui l’oblige √† g√Ęcher de l’√©nergie en vous pourchassant. Faites-lui croire qu’une grosse attaque vous d√©truira, puis faites √©chouer cette attaque en prolongeant la guerre : il perdra du temps et des ressources. Un adversaire frustr√© qui gaspille son √©nergie en frappant l√† o√Ļ cela n’atteint pas finit toujours par commettre des erreurs et r√©v√©ler des faiblesses.

Loi 9 : Renversez la tendance – ‚ÄėLa strat√©gie de la contre-attaque’

Ce que Greene nous en dit : Faire le premier pas, avoir l’initiative du combat, c’est souvent se mettre en position de faiblesse : on expose sa strat√©gie et on limite ses options. Pr√©f√©rez le pouvoir de l’immobilit√© et du silence, et obligez l’ennemi √† entamer la marche : pour la contre-attaque, vous aurez le choix et garderez toutes les cartes en main. Si l’adversaire est agressif, app√Ętez-le et poussez-le √† une attaque s√©v√®re qui l’affaiblira.

Ce qu’on en retient :

La patience est une tactique redoutable pour d√©stabiliser votre adversaire. En 1932, Roosevelt se pr√©senta comme candidat d√©mocrate √† la pr√©sidentielle contre le r√©publicain Herbert Hoover. Face aux critiques et √† l’agressivit√© de Hoover, Roosevelt restait confiant et ma√ģtre de ses √©motions. Hoover en revanche, s’en prenant √† sa faiblesse physique suite √† la polio, r√©v√©la une nature mesquine et brutale qui d√©plut aux citoyens. Apr√®s une victoire √©crasante, Roosevelt passa de l’inactivit√© compl√®te √† une offensive puissante qui surprit tout le monde. C’est le principe du ju-jitsu, qui enseigne l’attente du premier coup et l’utilisation de la force et de l’√©lan adverse pour le dominer, la transformation des atouts de l’opposant en handicap, √† l’image de la strat√©gie de l’ath√©nien Th√©mistocle qui attira la gigantesque arm√©e de Xerx√®s dans le d√©troit de Salamine, o√Ļ la taille de cette arm√©e devint une calamit√©, l’emp√™chant de manŇďuvrer et la r√©duisant √† une ligne ais√©ment ma√ģtrisable plut√īt qu’√† un bloc de front.

La mise en garde : La strat√©gie de la contre-attaque ne peut √™tre utilis√©e dans toutes les situations : parfois, il vaut mieux prendre l’initiative et garder le contr√īle en mettant l’adversaire sur la d√©fensive avant qu’il n’ait eu le temps de r√©fl√©chir. Pour vous d√©cider, vous devez observer la situation de pr√®s. Si l’ennemi est trop intelligent pour perdre patience et vous attaquer, ou si vous avez trop √† perdre en attendant, prenez les devants.

Loi 10 : Cr√©ez une pr√©sence mena√ßante – ‚ÄėLa strat√©gie de la dissuasion’

Ce que Greene nous en dit : Le meilleur moyen de repousser un agresseur est d’√©viter la premi√®re attaque. Forgez-vous une r√©putation : vous √™tes un peu fou, par exemple. Vous combattre ? Cela n’en vaut pas la peine. Il vaut parfois mieux laisser planer le doute : si votre adversaire n’est pas s√Ľr de ce qu’un affrontement avec vous peut lui co√Ľter, il ne cherchera pas √† le savoir.

Ce qu’on en retient :

La strat√©gie de la dissuasion implique de renvoyer de vous-m√™me une image forte et agressive. Il s’agit purement et simplement d’intimidation. Cinq m√©thodes vous permettent d’atteindre cet objectif : surprendre votre ennemi par un acte inattendu et audacieux, montrer que vous n’avez pas peur et devenir vous-m√™me la menace, agir de mani√®re irrationnelle afin de surprendre l’adversaire, exploiter ses psychoses naturelles comme la parano√Įa, et vous cr√©er une image de personne endurcie, brutale, impr√©visible et n’ayant rien √† perdre. Le porc- √©pic a l’air un peu b√™te, un peu lent ; on dirait une proie facile. Mais lorsqu’il est menac√© ou attaqu√©, il dresse ses piquants. Si on le touche, on est s√Ľr d’√™tre bless√©, et on sait que lorsqu’on essaie d’extraire les piquants, ils ne s’enfoncent que plus profond√©ment dans la chair. Ceux qui ont d√©j√† eu affaire √† un porc-√©pic apprennent √† ne jamais recommencer. Et m√™me sans en avoir fait l’exp√©rience, la plupart des gens savent l’√©viter et le laisser tranquille.

La mise en garde : Le but d’une strat√©gie de dissuasion est de d√©courager l’attaque ; une action ou une pr√©sence mena√ßante sont en g√©n√©ral suffisantes. Toutefois, dans certaines situations, on atteint le m√™me objectif en faisant l’idiot et le modeste. Donnez-vous l’air inoffensif, battu d’avance, et les gens vous laissent parfois tranquille. Une image de ben√™t peut vous faire gagner du temps. C’est ainsi que Claude surv√©cut au monde tra√ģtre et violent de la politique romaine et qu’il parvint au tr√īne imp√©rial : il avait l’air trop inoffensif pour que l’on s’en inqui√®te.

Loi 11 : Troquez l’espace contre le temps – ‚ÄėLa strat√©gie du repli’

Ce que Greene nous en dit : Battre en retraite face √† un ennemi solide est un signe de force et d’intelligence, et non de faiblesse. En r√©sistant √† la tentation de r√©pondre √† l’agression par l’agression, vous gagnez un temps pr√©cieux : celui de r√©cup√©rer, de r√©fl√©chir, de prendre du recul. Parfois, on peut accomplir beaucoup en ne faisant rien.

Ce qu’on en retient :

Il faut parfois savoir mettre son ego de c√īt√© et prendre du recul pour gagner du temps et mieux analyser la situation. Apr√®s avoir √©t√© √©vinc√© du parti communiste en 1934 par un groupe d’intellectuels chinois qui consid√©raient la r√©volution paysanne comme un concept obsol√®te, Mao finit par reprendre le contr√īle de l’Arm√©e rouge pour entamer la Longue Marche, qui allait se solder par la victoire du communisme. Cette p√©riode de repli comporte une symbolique religieuse, mystique. Ce n’est qu’en s’√©chappant dans le d√©sert que Mo√Įse et le peuple juif consolid√®rent leur identit√© et devinrent une force politique et sociale majeure. Mahomet, de m√™me, s’exila de La Mecque √† un moment de grand danger et se mit en retraite. Jusqu’√† Had√®s dans L’Odyss√©e, chaque mythologie a son h√©ros retir√© en qu√™te de lui-m√™me. Si Mo√Įse √©tait rest√© en √Čgypte pour se battre, l’histoire du peuple juif se serait probablement arr√™t√©e l√†. Si Mahomet avait affront√© ses ennemis √† La Mecque, il aurait √©t√© √©cras√© et aussit√īt oubli√©. Le but de cette strat√©gie de repli est de refuser le combat quel qu’il soit, physique ou psychologique. C’est une d√©fense, pour se prot√©ger, mais aussi une strat√©gie positive : un agresseur qui ne peut combattre se met en col√®re ; il est donc plus facile √† d√©stabiliser.

La mise en garde : Le repli n’est pas une fin en soi, ni une strat√©gie durable. Un jour ou l’autre, vous devrez faire face et vous battre. Si vous ne le faites pas, ce sera un aveu de faiblesse et l’ennemi finira alors par gagner. On ne peut √©viter le conflit en permanence : la retraite n’est jamais que temporaire.