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(Article basé sur l’ouvrage The Personal MBA par Josh Kaufman)

On l’a dit et redit, s’il est vrai que les secteurs médicaux et paramédicaux présentent la particularité d’être centrés sur le service aux patients et une vocation, sinon morale, du moins altruiste, il n’en demeure pas moins que la gestion d’un cabinet dentaire doit être un minimum envisagée également d’un point de vue commercial, au risque de péricliter rapidement. C’est un équilibre délicat entre le sacerdoce et la prédominance moderne d’un business model capitaliste qui s’étend désormais à la santé qu’il est important de comprendre et d’acquérir.

Josh Kaufman, consultant indĂ©pendant après une carrière Ă  succès dans le lancement de produit et la stratĂ©gie marketing, propose dans son ouvrage The Personal MBA une thèse simple articulĂ©e autour de plusieurs concepts-clefs : si vous voulez maĂ®triser l’art des affaires, il n’est aucunement nĂ©cessaire de passer par une Ă©cole de commerce. Il suffit d’intĂ©grer les principes fondamentaux de la pratique commerciale moderne :

  • Comment prendre de bonnes dĂ©cisions commerciales.
  • Comment maximiser votre productivitĂ© personnelle.
  • Comment gĂ©rer l’incertitude et l’ambiguĂŻtĂ©.
  • Comment mener des expĂ©riences intelligentes pour amĂ©liorer vos rĂ©sultats.

Le MBA personnel est conçu comme un manuel d’apprentissage de l’art des affaires selon vos propres conditions, et donc, avec quelques nuances puisqu’on touche ici au domaine de la santĂ© oĂą le patient n’est pas une « cible Â» ni un simple « client Â», adaptable Ă  l’entreprise-cabinet. Selon Kaufman, il est possible d’augmenter considĂ©rablement vos connaissances en affaires sur votre propre temps et Ă  peu de frais, sans mettre les pieds dans une salle de classe ou dĂ©penses diverses en formations censĂ©ment professionnelle.

Les concepts fondamentaux

La comprĂ©hension de certains principes fondamentaux des affaires offre des outils essentiels permettant Ă  moindre investissement de maĂ®triser les questions principales autour du succès de votre cabinet :

  • Comment les entreprises fonctionnent rĂ©ellement, en pratique et non pas en thĂ©orie.
  • Comment Ă©valuer de nouvelles idĂ©es commerciales : ce qui compte vraiment.
  • Comment dĂ©marrer une nouvelle entreprise Ă  partir de zĂ©ro.
  • Comment amĂ©liorer une entreprise existante, que ce soit une entreprise individuelle ou une multinationale.
  • Comment utiliser les compĂ©tences liĂ©es aux affaires pour atteindre vos objectifs personnels.

La loi impitoyable du marché

Imaginez organiser une soirĂ©e, et que personne ne se prĂ©sente : en affaires, cela se produit sans arrĂŞt. Dean Kamen, un inventeur renommĂ© et prolifique dont les crĂ©ations incluent le moteur Sterling, la première pompe Ă  insuline au monde et des dispositifs de purification de l’eau, a investi plus de 100 millions de dollars dans le dĂ©veloppement du Segway PT, un scooter auto-Ă©quilibrĂ© Ă  deux roues Ă  5000 $ qui, affirmait-il, allait rĂ©volutionner le transport personnel « de la mĂŞme manière que la voiture a remplacĂ© le cheval et le buggy Â». Lorsque le Segway a Ă©tĂ© mis Ă  la disposition du public en 2002, la sociĂ©tĂ© a annoncĂ© qu’elle comptait vendre 50 000 unitĂ©s chaque annĂ©e. Après cinq ans d’activitĂ©, l’entreprise avait vendu un total de 23 000 unitĂ©s, soit moins de 10% de l’objectif initial.

Le problème n’Ă©tait pas que le produit Ă©tait mal conçu – la technologie qui fait fonctionner le Segway est extrĂŞmement sophistiquĂ©e, et les avantages sont importants : le Segway est une alternative pratique et Ă©cologique Ă  la voiture en milieu urbain. Le problème Ă©tait que très peu de gens Ă©taient prĂŞts Ă  dĂ©penser 5 000 $ pour ce qu’ils percevaient non comme une alternative Ă  la voiture, mais Ă  la marche ou au vĂ©lo : le marchĂ© massif imaginĂ© par Kamen n’existait tout simplement pas.

La mĂŞme chose arrive chaque jour aux nouvelles entreprises. Sans suffisamment de revenus pour la soutenir, toute entreprise Ă©chouera. Vos revenus dĂ©pendent entièrement des personnes qui dĂ©sirent rĂ©ellement ce que vous avez Ă  proposer. Chaque entreprise est fondamentalement limitĂ©e par la taille et la qualitĂ© du marchĂ© qu’elle tente de desservir. La loi impitoyable du marchĂ© est froide, dure : s’il n’existe pas un groupe vĂ©rifiĂ© et solide de personnes qui veulent vraiment ce que vous avez Ă  offrir, vos chances de crĂ©er une entreprise viable sont très minces.

La meilleure approche consiste donc Ă  se concentrer sur ce que les gens veulent dĂ©jĂ  acheter. CrĂ©er un produit que personne ne veut, et imaginer que les gens le voudront en le dĂ©couvrant, est absurditĂ©. L’Ă©tude de marchĂ© est l’Ă©quivalent commercial de « regarder avant de traverser ». Dans un secteur compĂ©titif mais essentiel comme l’odontologie, ce sont les attentions annexes, le service patient, la gestion de la douleur, la gestion du temps qui feront la diffĂ©rence.

Questions Ă  se poser sur la loi impitoyable du marchĂ© :

  • ĂŠtes-vous sĂ»r que les gens veulent vraiment ce que vous proposez ?
  • Comment pouvez-vous vous renseigner sur les attentes et dĂ©sirs spĂ©cifiques des patients avant de consacrer du temps, de l’Ă©nergie et des ressources prĂ©cieuses Ă  la crĂ©ation de votre nouveau service ?

Les dix critères d’évaluation du marché

Certaines idĂ©es commerciales sont meilleures que d’autres. Vous devez savoir comment Ă©valuer de nouvelles idĂ©es de services ou produits proposĂ©s par votre cabinet. Il y a dix facteurs critiques dont vous devez tenir compte. Les dix critères d’évaluation du marchĂ© sont une checklist qui aide Ă  identifier l’attrait global d’un nouveau marchĂ©. Évaluez, avec luciditĂ©, chacun des 10 facteurs ci-dessous sur une Ă©chelle de 0 Ă  10, oĂą zĂ©ro signifie extrĂŞmement peu attrayant et 10 extrĂŞmement attrayant :

1. Urgence : Ă  quel point les gens dĂ©sirent-ils ou ont-ils besoin en ce moment de votre produit ou service ? (Le visionnage d’un vieux film est peu urgent ; assister Ă  son avant-première est très urgent, car cela ne se produit qu’une seule fois.)

2. Taille du marchĂ© : combien de personnes sont prĂŞtes Ă  acheter ou achètent dĂ©jĂ  des produits ou services comme celui-ci ? (Le marchĂ© des cours de tissage de paniers en osier est très restreint, le marchĂ© des traitements contre le cancer est Ă©norme.)

3. Potentiel de tarification : quel est le prix moyen le plus Ă©levĂ© qu’un acheteur serait disposĂ© Ă  dĂ©penser pour une solution Ă  son problème ou besoin ? (Les sucettes se vendent 5 centimes ; les porte-avions se vendent des milliards.)

4. CoĂ»t de l’acquisition d’un client : est-il facile d’acquĂ©rir un nouveau client ? En moyenne, combien cela coĂ»tera-t-il pour gĂ©nĂ©rer une vente, Ă  la fois en argent et en effort ? (Les restaurants autoroutiers dĂ©pensent peu pour attirer de nouveaux clients. Les entrepreneurs gouvernementaux peuvent dĂ©penser des millions pour conclure des marchĂ©s publics.)

5. CoĂ»t de la dĂ©livrance de valeur : combien coĂ»terait la crĂ©ation et la livraison de la valeur envisagĂ©e, Ă  la fois en termes d’argent, de temps et d’effort ? (La livraison de fichiers via Internet est presque gratuite ; inventer un produit et construire une usine coĂ»te des millions.)

6. SingularitĂ© de l’offre : dans quelle mesure votre offre est-elle unique par rapport aux offres concurrentes sur le marchĂ©, et est-il facile pour les concurrents potentiels de vous copier ? (Il existe de nombreux salons de coiffure, mais très peu d’entreprises proposent des voyages spatiaux privĂ©s.)

7. RapiditĂ© de mise sur le marchĂ© : Ă  quelle vitesse pouvez-vous crĂ©er un produit ou un service Ă  vendre ? (Vous pouvez proposer de tondre la pelouse d’un voisin en quelques minutes ; l’ouverture d’une banque peut prendre des annĂ©es.)

8. Investissement initial : combien devrez-vous investir avant d’ĂŞtre prĂŞt Ă  vendre ? (Pour faire des mĂ©nages, tout ce dont vous avez besoin est d’un ensemble de produits de nettoyage peu coĂ»teux. Pour extraire de l’or, vous avez besoin de millions pour acheter les terrains et le matĂ©riel d’excavation.)

9. Potentiel de ventes additionnelles : y a-t-il des offres secondaires connexes que vous pourriez Ă©galement prĂ©senter aux clients acheteurs ? (Les clients qui achètent des rasoirs ont Ă©galement besoin de mousse Ă  raser et de lames de rechange ; achetez un frisbee, vous n’avez besoin d’aucun autre accessoire et vous ne rachèterez pas le produit Ă  moins de le perdre.)

10. Potentiel de persistance : une fois l’offre initiale crĂ©Ă©e, combien de travail supplĂ©mentaire devrez-vous y consacrer pour continuer Ă  vendre ? (Le conseil aux entreprises nĂ©cessite un travail continu pour ĂŞtre payĂ© ; un livre est produit une seule fois, puis vendu Ă  de multiples reprises tel quel.)

Lorsque vous avez terminĂ© votre Ă©valuation, additionnez le score :

– Si le score est infĂ©rieur ou Ă©gal Ă  50, passez Ă  une autre idĂ©e : il existe de meilleurs moyens d’investir votre Ă©nergie et vos ressources.
– Si le score est de 75 ou plus, vous avez une idĂ©e très prometteuse : foncez.
– Tout ce qui se situe entre 50 et 75 a le potentiel de payer les factures, mais ce ne sera pas un coup de maĂ®tre sans un Ă©norme investissement d’Ă©nergie et de ressources, alors planifiez en consĂ©quence.

Questions Ă  se poser sur les critères d’évaluation du marchĂ© :

  • Dans quelle mesure le marchĂ© est-il attractif pour votre idĂ©e ?
  • Y a-t-il d’autres marchĂ©s qui pourraient ĂŞtre plus prometteurs ?
  • Pouvez-vous modifier l’idĂ©e pour l’intĂ©grer un marchĂ© existant plus attractif ?

Les douze formes de valeur

La notion de business ne se limite pas aux produits et services, mais a plutĂ´t trait Ă  la valeur. Si la plupart de ces formes ne s’appliqueront pas Ă  un cabinet dentaire, il est important de les connaĂ®tre et peut-ĂŞtre de les envisager dans la recherche d’automatisation et de crĂ©ation de revenus passifs afin de vous consacrer plus sereinement et entièrement Ă  votre vocation. Il existe en fait douze façons diffĂ©rentes de crĂ©er de la valeur. Les entreprises les plus performantes en combinent plusieurs. La valeur Ă©conomique prend gĂ©nĂ©ralement l’une des 12 formes de valeur standard suivantes :

1. Produit : CrĂ©ez un Ă©lĂ©ment ou une entitĂ© tangible unique, puis vendez-le Ă  un prix supĂ©rieur Ă  son prix de revient.

2. Service : Fournissez de l’aide ou de l’assistance, puis facturez les services rendus.

3. Ressource partagĂ©e : CrĂ©ez un actif durable qui peut ĂŞtre utilisĂ© par de nombreuses personnes, puis facturez l’accès Ă  cet actif (lieu, matĂ©riel…)

4. Abonnement : Offrez un avantage sur une base continue et facturez des frais rĂ©currents.

5. Revente : Il s’agit d’acquĂ©rir plusieurs biens d’un grossiste, puis de vendre chaque bien Ă  un acheteur au dĂ©tail Ă  un prix plus Ă©levĂ©.

6. Location : Il s’agit d’acquĂ©rir un bien, puis d’autoriser une autre personne Ă  utiliser ce bien pendant une durĂ©e prĂ©dĂ©finie en Ă©change de frais.

7. ReprĂ©sentation commerciale : Commercialisez et vendez un bien ou un service que vous ne possĂ©dez pas pour le compte d’un tiers, puis collectez un pourcentage du prix de la transaction Ă  titre de frais.

8. AgrĂ©gation d’un public : Attirez l’attention d’un groupe de personnes ayant certaines caractĂ©ristiques, puis vendez l’accès Ă  ce groupe sous forme de publicitĂ© Ă  une autre entreprise qui cherche Ă  atteindre cet auditoire (vente de groupes Facebook, de listes de diffusion…)

9. Emprunt : PrĂŞtez une certaine somme d’argent, puis recueillez des paiements sur une pĂ©riode de temps prĂ©dĂ©finie Ă©gale au prĂŞt initial plus un taux d’intĂ©rĂŞt prĂ©dĂ©fini.

10. Option : il s’agit d’offrir la possibilitĂ© d’exĂ©cuter une action prĂ©dĂ©finie pendant une pĂ©riode de temps fixe en Ă©change d’une commission.

11. Assurance : Couvrez un risque de dommage spĂ©cifique en Ă©change du paiement d’une prime prĂ©dĂ©finie, puis ne payez les indemnisations qu’en cas de sinistre.

12. Capital : Achetez une participation dans une entreprise, puis collectez une partie correspondante du bĂ©nĂ©fice sous forme de versement unique ou de dividende continu.

Questions Ă  se poser sur les formes de valeur :

  • Quelles formes de valeur conviennent le mieux Ă  votre marchĂ© ?
  • Y a-t-il des formes de valeur que vous n’avez pas encore envisagĂ©es pour votre marchĂ© ? Ă€ quoi pourraient ressembler ces offres ?

Le principe d’incertitude du prix

Le principe d’incertitude du prix se fonde sur l’évidence que tous les prix sont mallĂ©ables, et que la tarification Ă©tant une dĂ©cision exĂ©cutive arbitraire, vous pouvez en rĂ©alitĂ© facturer ce que vous voulez. La clĂ© est de pouvoir justifier du prix demandĂ© pour qu’un client l’accepte. En gĂ©nĂ©ral, Ă  quelques exceptions près, les gens dĂ©sirent payer le minimum possible, vous devez donc ĂŞtre en mesure de fournir une raison pour laquelle ce montant vaut la peine d’ĂŞtre payĂ©.

Si vous voulez par exemple essayer de vendre un petit caillou pour 270 millions d’euros, vous le pouvez. Si vous voulez doubler ce prix ou le rĂ©duire Ă  quelques centimes une heure plus tard, rien ne vous arrĂŞte. N’importe quel prix peut ĂŞtre fixĂ© Ă  n’importe quel niveau Ă  tout moment, sans limitation. Il est difficile de justifier un prix de 270 millions d’euros pour un caillou ? Vrai, Ă  moins que ce caillou ne soit le Hope Diamond, un diamant bleu profond de 45,5 carats chargĂ© d’une histoire longue et distinguĂ©e. Ce cĂ©lèbre diamant appartient actuellement au Smithsonian Natural History Museum et n’est pas Ă  vendre. Si le Smithsonian dĂ©cidait de vendre le diamant Hope, cependant, il pourrait facilement fixer un prix Ă©valuĂ© Ă  plusieurs dizaines de millions d’euros.

Les enchères sont un exemple parfait du principe de l’incertitude des prix, qui augmentent ou diminuent proportionnellement au nombre de personnes intĂ©ressĂ©es et au montant qu’elles sont chacune disposĂ©es Ă  dĂ©penser. En fixant un prix de dĂ©part bas et en permettant aux acheteurs potentiels de surenchĂ©rir les uns contre les autres, les enchères sont gĂ©nĂ©ralement un moyen efficace d’Ă©tablir un prix du marchĂ© lucide pour quelque chose qui est difficile Ă  reproduire et quand aucun article comparable n’est dĂ©jĂ  sur le marchĂ©. C’est pourquoi des objets rares comme le diamant Hope, lorsqu’ils sont vendus, le sont gĂ©nĂ©ralement aux enchères. Le diamant le plus cher jamais vendu Ă©tait le diamant Cullinan Heritage de 507,5 carats, qui a Ă©tĂ© adjugĂ© 35,3 millions de dollars aux enchères. Pas mal pour un caillou… Ainsi, sans parler de pratiquer des tarifs prohibitifs, gardez en tĂŞte que la valeur que vous fixerez pour votre service reflètera Ă©galement la qualitĂ© que percevront vos patients.

Questions Ă  se poser sur le principe d’incertitude des prix :

  • Comment dĂ©cidez-vous actuellement de fixer vos prix ?
  • Comment justifiez-vous ce prix ?

Les quatre façons d’augmenter son chiffre d’affaires

Croyez-le ou non, il n’existe que quatre façons d’augmenter vos revenus :

1. Augmenter le nombre de clients.

2. Augmenter l’importance moyenne des transactions.

3. Augmenter la fréquence des transactions par client.

4. Augmenter vos prix.

Imaginez que vous exploitez un restaurant et que vous souhaitez augmenter les revenus générés par ce restaurant. Voici comment appliquer ces stratégies :

1. Augmenter le nombre de clients signifie que vous essayez de faire entrer plus de monde dans votre restaurant. Cette stratĂ©gie est relativement simple : plus de visiteurs dans votre restaurant = plus de repas servis, ce qui (en supposant que l’importance moyenne des transactions reste la mĂŞme), rapportera plus d’argent.

2. L’augmentation de l’importance moyenne des transactions signifie que vous essayez d’amener chaque client Ă  acheter davantage. Cela se fait gĂ©nĂ©ralement via un processus appelĂ© vente incitative. Lorsqu’un client achète un plat, vous lui proposez des entrĂ©es, des apĂ©ritifs, des boissons, des desserts… Plus le client achète de ces articles imprĂ©vus dans sa transaction originale, plus il dĂ©pense et plus vous collectez de revenus.

3. Augmenter la fréquence des transactions par client signifie encourager les gens à acheter plus souvent chez vous. Si votre client moyen déjeune chez vous une fois par mois, le convaincre de fréquenter votre restaurant une fois par semaine augmentera vos revenus. Plus ils visitent votre établissement fréquemment, plus votre restaurant générera de revenus, en supposant que l’importance moyenne des transactions reste la même.

4. Augmenter vos prix signifie que vous percevrez plus de revenus Ă  chaque achat effectuĂ© par un client. En supposant que votre volume de production, l’importance moyenne des transactions et la frĂ©quence d’achat restent les mĂŞmes, l’augmentation de vos prix apportera plus de revenus pour le mĂŞme effort.

Dans les stratĂ©gies d’augmentation du chiffre d’affaires, n’oubliez pas la notion de « qualification du client Â» : tous les clients ne sont pas de bons clients. si le patient n’est bien Ă©videmment pas un « client Â» comme les autres, le conseil s’applique de mĂŞme. Certains manqueront les rendez-vous, contesteront les tarifs ou l’opportunitĂ© des soins proposĂ©s, vous feront perdre votre temps, votre Ă©nergie et vos ressources sans fournir les rĂ©sultats que vous recherchez. Évitez les dĂ©penses d’Ă©nergie au service de patients non investis dans leur dĂ©marche de santĂ©. Concentrez toujours la majoritĂ© de vos efforts sur le service de vos patients idĂ©aux, ceux qui honorent leurs rendez-vous, sont prĂŞts Ă  comprendre que des soins de qualitĂ© ont un prix, vous recommandent… Plus vous attirerez de clients idĂ©aux, mieux votre cabinet se portera.

Questions Ă  se poser sur les façons d’augmenter son revenu :

  • Comment pouvez-vous utiliser les 4 mĂ©thodes pour augmenter les revenus de votre entreprise concrètement dans votre secteur ?
  • Que pouvez-vous faire pour encourager vos clients existants Ă  ressembler davantage Ă  votre client idĂ©al ?

RĂ©flexion-clefs du MBA personnel

L’idĂ©e commerciale parfaite Ă©quilibre rentabilitĂ© et passion

Quel type d’entreprise devriez-vous crĂ©er ? Vous pourriez vous dire que, puisque l’industrie informatique est en plein essor, dĂ©marrer une entreprise numĂ©rique serait une bonne idĂ©e. Mais que faire si vous dĂ©testez l’informatique et le numĂ©rique en tant que domaines ? C’est une Ă©vidence dont plus d’entrepreneurs devraient tenir compte : votre entreprise ne prospĂ©rera pas si vous travaillez uniquement pour l’argent. MĂŞme automatisĂ©e au maximum, votre entreprise aura toujours besoin de centaines d’heures de travail et de gĂ©nĂ©reuses sommes d’argent pour s’installer puis Ă©voluer. Par exemple, pour pouvoir embaucher des gens chargĂ©s des tâches laborieuses mais indispensables comme la comptabilitĂ©, vous devrez travailler incroyablement dur pendant quelques annĂ©es. Si vous n’êtes lĂ  que pour l’argent, pouvez-vous imaginer persĂ©vĂ©rer jusqu’à ce que votre entreprise atteigne ce point ? Probablement pas. Cela est particulièrement vrai dans les secteurs mĂ©dicaux et paramĂ©dicaux, dont l’exigence, les difficultĂ©s d’accès et les conditions de travail ne permettront pas de tenir si le gain matĂ©riel est le seul moteur.

Mais si vous démarrez une entreprise dans un domaine que vous aimez, non seulement vous serez plus susceptible de vous y tenir, mais vous serez également en avance sur le front de la prise de décision. Si vous connaissez bien par attrait personnel le marché spécifique dans lequel vous entrez, vous pourrez prendre des décisions judicieuses, développer un produit attrayant et affronter sereinement la concurrence. Vous serez votre propre client idéal.

Imaginons que vous soyez passionnĂ© de sports d’Ă©quipe ou sportif vous-mĂŞme. Cela peut vous mettre dans une meilleure position pour juger quels produits rĂ©pondent mieux aux besoins des sportifs ou aux envies des supporters, ce qui permet de se concentrer sur une activitĂ© de niche efficace, mĂŞme s’il y a plus de demande pour les produits informatiques auxquels vous ne connaissez rien. Vous vendrez plus dans un domaine qui vous intĂ©resse et que vous connaissez mĂŞme s’il est moins populaire.

Ă€ l’inverse, la passion seule n’est pas suffisante : attention Ă  ne pas vous sentir si emballĂ© par une idĂ©e que votre enthousiasme fausse votre jugement. Si vous ĂŞtes un amateur d’art expressionniste, vous pouvez ignorer le manque d’intĂ©rĂŞt local dans votre petit village et essayer d’y fonder un musĂ©e de l’expressionnisme, cela pourrait s’avĂ©rer une expĂ©rience très enrichissante humainement, mais ce n’est en aucun cas une idĂ©e commerciale prometteuse – une vĂ©ritĂ© douloureuse qu’un amateur d’art passionnĂ© pourrait hĂ©siter Ă  admettre.

L’effet de levier doit être employé avec prudence et discernement

Qu’est-ce que l’effet de levier ? Simplement dit, c’est toute technique qui amplifie les profits ou les pertes des investisseurs. En règle gĂ©nĂ©rale, il s’agit de la stratĂ©gie consistant Ă  utiliser l’argent empruntĂ© pour augmenter votre potentiel de profit. De cette façon, vous pouvez produire d’Ă©normes gains avec très peu de votre propre capital investi.

Disons que vous voulez investir dans l’immobilier, mais vous ne disposez que de 20 000 euros de capital propre. Vous pouvez acquĂ©rir un appartement Ă  100 000 euros avec vos 20 000 euros d’apport et 80 000 euros d’emprunt, ou quatre appartements Ă  100 000 euros chacun avec 5 000 euros d’apport sur chaque et 380 000 euros d’emprunt. Si les propriĂ©tĂ©s doublent de valeur, vous aurez gagnĂ© 400 000 $ avec seulement 20 000 $ de votre propre capital dans le second cas, mais seulement 100 000 dans le premier. C’est un retour sur investissement de 5 contre 20 fois dans cet exemple en faveur de l’effet de levier. Mais si l’idĂ©e qu’emprunter plus signifie toujours gagner plus semble un peu trop belle pour ĂŞtre vraie, c’est Ă©galement juste. L’effet de levier peut ĂŞtre risquĂ© car il amplifie Ă©galement vos pertes : dans notre exemple, si les propriĂ©tĂ©s que vous avez achetĂ©es perdent la moitiĂ© de leur valeur, vos pertes s’Ă©lèveraient Ă  50 000 euros dans le premier cas, mais Ă  200 000 dans le second, soit dix fois vos propres ressources en capital.

Pour un exemple concret de cela, il suffit de regarder la rĂ©cession catastrophique de 2008, qui a Ă©tĂ© causĂ©e en partie par l’Ă©norme quantitĂ© de leviers utilisĂ©s par les banques d’investissement, qui se sont retrouvĂ©es aux prises avec des pertes catastrophiques lorsque la bulle immobilière a Ă©clatĂ©. La leçon ? L’effet de levier peut ĂŞtre un formidable outil, mais est Ă  utiliser avec raison et parcimonie.

Nous avons tous des besoins, et un produit qui les satisfait se vendra

Beaucoup pensent que pour qu’un produit ou un service se vende, il doit juste ĂŞtre de qualitĂ© ou original : c’est faux. En rĂ©alitĂ© les gens ne sont prĂŞts Ă  payer que si le produit ou service rĂ©pond Ă  leurs besoins, ou Ă  ce qu’ils perçoivent comme un besoin (un dĂ©sir exacerbĂ© pouvant devenir un besoin). Toutes nos dĂ©cisions sont influencĂ©es par nos besoins de base, y compris nos dĂ©cisions d’achat, indĂ©pendamment au fond de la qualitĂ© ou de l’originalitĂ© du produit. Imaginez proposer une bouteille d’eau viciĂ©e Ă  un randonneur perdu en plein dĂ©sert : il serait prĂŞt Ă  payer Ă  peu près n’importe quoi pour cette bouteille moche et cette eau de piètre qualitĂ©, juste parce qu’elle rĂ©pond Ă  son besoin prĂ©dominant au moment M. Ă€ vous de trouver votre propre randonneur dĂ©sespĂ©rĂ©.

Toute entreprise prospère rĂ©pond Ă  un ou plusieurs des besoins (ou perçus comme tels) de ses clients, et les professeurs Nitin Nohria et Paul Lawrence de Harvard ont dĂ©fini quatre besoins ou pulsions communs Ă  tous les humains :

1. Nous avons le dĂ©sir irrĂ©pressible d’acquĂ©rir et de collectionner, qu’il s’agisse de timbres, d’actions ou de statut social. Les dĂ©taillants et les maisons de courtage d’investissement sont par exemple des entreprises qui rĂ©pondent Ă  cet Ă©lan.

2. Nous avons la volontĂ© de crĂ©er des liens avec d’autres personnes, afin de nous sentir valorisĂ©s et aimĂ©s. Les entreprises telles que les services de rencontres et les entreprises qui promettent de nous rendre plus dĂ©sirables (parfumeries, salons de beautĂ©…) rĂ©pondent par exemple Ă  cette volontĂ©.

3. Nous sommes curieux et avons soif d’apprendre. Sinon, pourquoi liriez-vous cet article en ce moment ? Les manuels et livres de dĂ©veloppement personnel, les blogs en tous genres sont autant d’entreprises jouant sur cette tendance.

4. Nous demeurons portés par un besoin intense de sécurité, pour nous-mêmes et nos proches, ainsi que pour nos possessions. Les sociétés de sécurité et les entreprises vendant des alarmes sont un exemple d’entreprises spécialisées dans ce besoin particulier, de même que les assurances.

Réfléchissez donc à votre cabinet et aux services, technologies ou produits spécifiques qui le caractérisent à la lumière de chacune de ces notions, et demandez-vous si chacune de vos idées satisfait une ou plusieurs de ces pulsions.

Un excellent produit mérite un excellent marketing

Supposons que votre nouveau produit ou service rĂ©ponde Ă  un (ou mieux, deux ou trois) des besoins fondamentaux de vos patients : il est prĂŞt Ă  « faire un carton Â». Mais oĂą donc sont tous ces patients qui devraient se l’arracher ? Ă€ l’ère des mĂ©dias sociaux et de la surcharge d’informations, ce n’est pas une tâche facile de faire dĂ©couvrir votre idĂ©e Ă  sa cible. Comme en marketing, si vous voulez que les clients fassent attention, vous devrez proposer un message remarquable et de mĂ©morable.

Pour ce faire, il est important de rĂ©flĂ©chir Ă  la façon dont nous transmettons notre message aux clients. Par exemple, si la forme de votre message permet au client de penser qu’il ne s’adresse qu’à lui, vous ĂŞtes beaucoup plus susceptible d’attirer son attention. Montrez Ă  votre client idĂ©al que vous avez fait pour lui un effort supplĂ©mentaire, mĂŞme si ce n’est qu’avec un courrier nominatif ou rĂ©digĂ© Ă  la main. Bien sĂ»r, cela peut ĂŞtre coĂ»teux ou prendre un peu plus de temps, mais le rĂ©sultat et les clients attirĂ©s vaudront mieux que ceux produits par du spam des boĂ®tes de rĂ©ception d’une ville entière avec des courriels irritants et tous identiques, n’attirant que des clients occasionnels intĂ©ressĂ©s sans doute uniquement par une « bonne affaire Â» et non le dĂ©but d’une relation commerciale fructueuse.

Si vous souhaitez commercialiser efficacement votre produit, vous devez prendre en compte un autre aspect crucial du message : le but rĂ©el, le rĂ©sultat final de l’achat. Pensez-y : en rĂ©alitĂ© les gens n’achètent pas un produit pour la qualitĂ© de celui-ci, mais en vue du rĂ©sultat final qu’ils espèrent en retirer pour eux-mĂŞmes. Par exemple, un homme n’achètera pas un costume de marque pour la qualitĂ© du tissu ou des finitions, mais pour l’image de rĂ©ussite sociale, de goĂ»t ou d’importance que le costume sera censĂ© lui insuffler. Un excellent moyen de mettre en Ă©vidence le rĂ©sultat final de votre produit consiste Ă  utiliser des tĂ©moignages de personnes similaires Ă  votre client-cible qui a surmontĂ© l’adversitĂ© ou amĂ©liorĂ© sa qualitĂ© de vie grâce Ă  votre produit. Supposons que vous vendiez une crème contre l’acnĂ©, le tĂ©moignage avant-après d’un adolescent dĂ©barrassĂ© de cette hantise commune Ă  beaucoup de membres de la cible grâce Ă  votre produit sera bien plus efficace qu’un long discours sur les actifs le composant, mĂŞme s’ils sont rĂ©volutionnaires. C’est encore plus vrai dans le domaine dentaire, oĂą l’esthĂ©tique et le confort de vie tiennent une place si importante.

Même lorsque les clients semblent réticents, il existe des moyens de conclure une vente

Imaginez ceci : vous visitez une animalerie et voyez un chiot pour lequel vous fondez. Mais bien sĂ»r, vous hĂ©sitez. C’est une telle responsabilitĂ©… Le propriĂ©taire vous propose alors de ramener le chien Ă  la maison pendant une semaine. Que se passera-t-il dans la majoritĂ© des cas ? Cela fonctionnera, vous ne pourrez mĂŞme pas imaginer le retourner une fois la semaine terminĂ©e. C’est un bon exemple de la façon dont un expert des ventes peut convaincre un prospect rĂ©ticent de devenir client.

Vous pouvez augmenter les ventes si vous tenez compte non seulement des dĂ©sirs et besoins, mais des craintes de vos clients. Nous dĂ©testons tous faire un mauvais choix, et plutĂ´t que d’acheter un mauvais produit ou service nous prĂ©fĂ©rons ne rien acheter du tout. Dans la thĂ©orie des ventes, cela s’appelle un obstacle majeur Ă  l’achat. Naturellement, c’est quelque chose que les vendeurs dĂ©testent. Mais cette tendance se double d’une propension Ă  l’inertie et Ă  la facilitĂ©, qui va venir compenser la crainte du mauvais achat : dans notre exemple, pour encourager les prospects Ă  acheter le chiot, l’éleveur assume le risque d’une mauvaise transaction, en permettant au client de le retourner si les choses ne fonctionnent pas. Et une fois le chiot installĂ©, il est plus facile de le garder que de le ramener. Cette stratĂ©gie fonctionne Ă©galement, par exemple, pour les offres de matelas onĂ©reux, qui sont livrĂ©s gratuitement et retournables contre remboursement après plusieurs mois d’essai. La perspective de plusieurs mois gratuits et la possibilitĂ© de s’en dĂ©barrasser sans dommage vont convaincre le prospect, qui trouvera ensuite plus facile de garder le matelas que de le retourner une fois l’essai expirĂ©.

Un client peut craindre que le produit coĂ»te trop cher par rapport Ă  d’autres marques ou ne fournira pas les avantages promis, ou de ne pas avoir rĂ©ellement besoin de ce produit… Si vous pouvez dĂ©couvrir pourquoi vos clients pourraient dire « non Â», si vous savez pourquoi votre client n’achètera pas, vous pouvez concevoir une stratĂ©gie argumentative rĂ©pondant Ă  ce que le secteur de la vente appelle les objections standards. La vente ne s’improvise pas : vous devez toujours considĂ©rer le pire des scĂ©narios, anticiper les objections possibles et crĂ©er une stratĂ©gie argumentative adaptable Ă  tous les cas de figure pour les dĂ©samorcer ou les contrer. Et, au cas oĂą elle ne suffirait pas, dĂ©cidez Ă  l’avance des concessions et des compromis que vous ĂŞtes prĂŞt Ă  accepter.

La dernière Ă©tape de la nĂ©gociation est la discussion proprement dite. En raison de l’effort de prĂ©paration que vous aurez fourni en amont, vous serez bien mieux prĂ©parĂ©, et la part de travail rĂ©el Ă  ce stade sera dĂ©jĂ  terminĂ©e.

Un bon leader est un bon communicant

Avez-vous dĂ©jĂ  conçu un plan qui vous a paru formidable jusqu’Ă  ce que vous essayiez de le concrĂ©tiser ? Ou mĂŞme seulement de l’expliquer ? Certains patrons ont d’excellentes idĂ©es, commerciales ou stratĂ©giques, qu’ils ne parviennent tout simplement pas Ă  mettre en Ĺ“uvre. Sont-ils malchanceux avec leurs employĂ©s ou leurs clients ? Ou est-il possible qu’ils ne sachent tout simplement pas comment communiquer avec eux ? Le dentiste, mĂŞme s’il est soignant avant tout, demeure un chef d’entreprise.

Une des clefs de ce problème est en rĂ©alitĂ© très simple : si vous voulez que les autres fassent quelque chose, vous devez leur dire pourquoi vous voulez qu’ils le fassent. La psychologue Ellen Langer l’a dĂ©montrĂ© dans une Ă©tude oĂą des Ă©tudiants devaient demander Ă  d’autres personnes faisant la queue devant une photocopieuse de les laisser passer devant eux. 60% des personnes Ă©taient d’accord, mais lorsqu’une raison valable Ă  cette demande a Ă©tĂ© fournie (retard en cours, service rendu Ă  un professeur…), ce sont 95 % des sollicitĂ©s qui ont acquiescĂ©. De plus, si vous parlez aux gens de vos intentions, tout le monde peut travailler de manière Ă  soutenir ce plan et savoir quoi faire si la situation change. De cette façon, vous n’aurez pas Ă  gĂ©rer Ă  chaque Ă©tape et vous rendrez les intervenants plus rĂ©actifs et autonomes. Imaginez un gĂ©nĂ©ral disant Ă  son commandant sur le terrain de capturer une colline, mais la situation change et la rĂ©cupĂ©ration de la colline devient stratĂ©giquement futile. Le commandant sur le terrain ne saura rĂ©agir que s’il sait que l’objectif le plus important est de flanquer l’ennemi et qu’il connaĂ®t l’intĂ©gralitĂ© de la stratĂ©gie, et pas simplement son ordre d’attaquer et de rĂ©cupĂ©rer la colline.

Il existe un autre moyen de booster votre communication, un conseil très simple bien que très vexant : arrêtez de rabaisser les autres. La majorité des personnes lisant ceci ne se sentira pas concernée. Il est pourtant est surprenant de voir combien de fois nous nous retrouvons à rejeter les commentaires de nos collègues ou observateurs (comme vous l’avez fait sans doute en lisant ce conseil). Nous sentir supérieurs, moralement, intellectuellement ou autre, ne nous mène nulle part, et amène au contraire nos interlocuteurs à se retirer de la conversation, sans parfois qu’on s’en rende compte.

Les gens peuvent Ă©galement devenir dĂ©fensifs et essayer de sauver la face plutĂ´t que de comprendre vos commentaires suivant comment vous les formulez. Pensez-y : Ă  quel point seriez-vous engagĂ© et coopĂ©ratif dans une conversation avec votre patron après qu’il ait dit : « C’est l’idĂ©e la plus idiote que j’aie jamais entendue. » ? En revanche, une communication efficace permet Ă  tous les intervenants d’Ă©changer activement et confortablement des idĂ©es dans un dialogue pouvant renforcer l’ensemble de l’organisation. C’est la mĂŞme chose avec vos clients, qu’il ne faut jamais snober ou mĂ©priser.

En conclusion, l’ouvrage de Kaufman est dĂ©jĂ  tellement condensĂ© et riche qu’il est difficile d’en faire une synthèse honorable sans manquer certains points essentiels. En substance, si vous voulez une entreprise florissante, votre produit doit rĂ©pondre aux besoins fondamentaux de vos clients. En communiquant avec confiance et intelligence, vous pouvez convaincre vos clients d’acheter, vos employĂ©s de coopĂ©rer et vos partenaires commerciaux de vous faciliter la vie. Il n’est nullement besoin de passer par une coĂ»teuse Ă©cole de commerce pour apprendre Ă  rĂ©ussir, et le dĂ©veloppement personnel peut se faire de façon autonome, notamment par la lecture et l’expĂ©rimentation. Kaufman effleure Ă©galement de nombreuses notions marketing pouvant ĂŞtre approfondies dans quantitĂ© d’autres ouvrages spĂ©cifiques et aborde les problĂ©matiques courantes de la dĂ©finition du succès, qui ne tourne pas nĂ©cessairement autour du confort matĂ©riel ou de la richesse financière, et qui ne doit jamais se faire sur le seul plan professionnel, au dĂ©triment de la prĂ©servation d’une vie personnelle, spirituelle et relationnelle Ă©panouie ou de sa santĂ©, ces Ă©lĂ©ments Ă©tant indispensables Ă  la personnalitĂ© du leader qui rĂ©ussit. Ces notions et l’ensemble de l’ouvrage sont bien entendu axĂ©s sur une dynamique entrepreneuriale qui ne s’adresse pas spĂ©cifiquement au secteur mĂ©dical, et qu’il convient donc de nuancer s’agissant de service Ă  des patients, et non Ă  des clients. Il va sans dire que dans l’idĂ©al, le business model mĂ©dical devrait ĂŞtre « communiste Â», au sens oĂą la rentabilitĂ© ne devrait pas prendre le pas sur le bien-ĂŞtre des patients et oĂą l’État devrait apporter le capital sans notion de retour sur investissement, mais tel n’est hĂ©las pas le cas. Le secteur hospitalier est en souffrance, le secteur privĂ© mute vers un modèle d’entreprise de plus en plus marquĂ©. En ĂŞtre conscient et prendre des mesures managĂ©riales adĂ©quates est le seul garant de pĂ©rennitĂ© du cabinet moderne, de la continuitĂ© de la vocation mĂ©dicale, toute choquante que puisse apparaĂ®tre cette triste vĂ©ritĂ©.