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Il est dĂ©sormais acquis que les enjeux modernes de l’entrĂ©e professionnelle dans le secteur dentaire privĂ© dĂ©passent trĂšs largement l’aptitude mĂ©dicale, prĂ©requis fondamental, pour s’étendre Ă  des considĂ©rations pratiques qui ont pu faire dĂ©faut au cours de la formation acadĂ©mique. Gestion d’entreprise, marketing, communication, logistique sont autant d’élĂ©ments qui ne peuvent plus ĂȘtre ignorĂ©s ou improvisĂ©s comme accessoires Ă  la rĂ©ussite d’un cabinet. Cette prise de conscience transparaĂźt ainsi notamment dans les prĂ©occupations des chirurgiens-dentistes en devenir, dont les thĂšses de fin de cursus depuis une quinzaine d’annĂ©es s’éloignent de plus en plus souvent des thĂšmes purement mĂ©dicaux pour se dĂ©placer vers ces questions pratiques et concrĂštes quant Ă  ce qui les attend Ă  la sortie de leur formation. C’est un survol de ce phĂ©nomĂšne et de certaines de ces thĂšses, illustrant les enjeux et prĂ©occupations actuels des futurs praticiens, que ce dossier propose de prĂ©senter, en les regroupant en trois grands thĂšmes : l’ergonomie et l’optimisation du cabinet, sa gestion et son management, et enfin les principes modernes de communication et de rapport au patient.

I. ERGONOMIE ET ORGANISATION DU CABINET DENTAIRE

1. Optimisation des locaux 
2. Optimisation des dispositifs instrumentaux 
3. La rĂ©duction du nombre de sĂ©ances de traitement par le rallongement des durĂ©es 
4. Les gestions des rendez-vous non programmĂ©s 

II. MANAGEMENT ET GESTION DU CABINET DENTAIRE

1. Finances, fiscalitĂ© et ressources humaines 
2. Le management de groupe et la dĂ©marche qualitĂ© 
3. Environnement et dĂ©veloppement durable 

III. LA RELATION PATIENT 

1. L’abord du patient : psychologie et communication
2. L’optimisation des premiers rendez-vous

Ergonomie et optimisation du cabinet dentaire

La réduction du nombre de séances de traitement par le rallongement des durées et le groupement des actes

L’homme occidental vit dĂ©sormais dans un monde technologique et en crise. Ainsi on a pu constater qu’aujourd’hui il faut deux fois moins d’ouvriers pour fabriquer deux fois plus de voitures qu’il y a 25 ans ou encore que, grĂące Ă  l’informatique, des professions comme secrĂ©taires se font de plus en plus rares
 On s’inscrit donc dans un contexte d’emploi tourmentĂ©. Voici bien une constatation qui ne surprendra personne, au risque mĂȘme de passer pour une Ă©vidence. Par consĂ©quent comment pourrait-on penser que dans ce monde qui change, l’odontologiste ne serait pas concernĂ© et qu’il pourrait continuer Ă  travailler Ă  l’identique des quarante annĂ©es prĂ©cĂ©dentes sans voir ses conditions de travail et son niveau de vie atteints ?

Au cabinet dentaire, chaque acte induit nĂ©cessairement des temps de prĂ©paration de la salle de soins, d’accueil du patient et de reprise de contact en dĂ©but de sĂ©ance. Le dĂ©part du patient entraĂźne le rangement du matĂ©riel, l’établissement de la feuille de soins, des dĂ©marches administratives, la dĂ©termination du rendez-vous suivant. Ces Ă©tapes ont pour consĂ©quence directe qu’au-delĂ  de vingt patients reçus par jour, les temps morts deviennent plus importants que le temps de travail au fauteuil. Or le praticien n’est rĂ©munĂ©rĂ© que lors des phases de travail en bouche. Quelle que soit la durĂ©e du rendez-vous, les seules Ă©tapes « d’installation-dĂ©sinstallation » prendront toujours au moins 10 minutes dans le respect des normes d’hygiĂšne, sans compter les temps dĂ©diĂ©s au service du patient dans son approche purement relationnelle. Suite Ă  ces observations, il paraĂźt ainsi primordial d’allonger la durĂ©e des rendez-vous. La consĂ©quence sera une diminution des temps morts journaliers et ainsi une augmentation du pourcentage de temps de travail. C’est le principe mĂȘme du groupement des actes. Mais, augmenter la durĂ©e des rendez-vous n’a d’intĂ©rĂȘt que si ceux-ci donnent lieu Ă  des phases actives de traitement.

IntĂ©rĂȘts du groupement des actes et du rallongement des durĂ©es

Sur le plan humain

Conséquences pour le patient :

Au premier abord, l’évocation d’un rendez-vous pouvant aller jusqu’à 90 minutes chez son dentiste induit un Ă©tonnement, une crainte, voire un rejet de la part du patient. Pourquoi ? Il apparaĂźt Ă©vident que la premiĂšre cause se trouve encore dans l’idĂ©e gĂ©nĂ©rale de la population : le rendez-vous chez le dentiste est trop souvent synonyme de « douleur » et de « souffrances » sans parler de « prix exorbitant ». La seconde explication, et non des moindres, reste purement et simplement que cela ne fait pas partie des habitudes connues. Et pourtant, Ă  bien y rĂ©flĂ©chir, le confort est certain pour le patient.

En effet, via de longues sĂ©ances de traitement et donc moins de rendez-vous, l’objectif final sera, a fortiori, atteint plus rapidement. Le patient obtient donc une solution Ă  son problĂšme initial plus vite et dans une sociĂ©tĂ© oĂč on a tendance Ă  vouloir « tout et tout de suite », c’est sans doute un plus dans l’esprit du patient. Ensuite, avec moins de sĂ©ances pour autant d’actes rĂ©alisĂ©s, le patient doit donc se prĂ©senter moins de fois au cabinet dentaire, ce qui induit moins de jours de disponibilitĂ© Ă  obtenir. Il y a aussi l’avantage d’avoir moins de trajet et d’organisation, surtout pour les patients situĂ©s loin de leur odontologiste (en milieu rural principalement), ou dont l’accĂšs est peu aisĂ© (centre-ville, grosses agglomĂ©rations). Enfin, l’angoisse, quand elle est prĂ©sente, relative Ă  l’anticipation du rendez-vous, se prĂ©sente aussi moins souvent et, il n’y a pas de stress chronique et rĂ©pĂ©titif dĂ» Ă  des rendez-vous hebdomadaires Ă©talĂ©s sur plusieurs mois.

Des rendez-vous plus longs programmĂ©s dans le cadre d’un vĂ©ritable plan de traitement induisent en outre un temps d’échange et d’attention plus long, ce qui permet de favoriser les relations avec l’équipe soignante et de valoriser la disponibilitĂ© et la ponctualitĂ© du praticien.

IntĂ©rĂȘts pour le praticien :

Outre les intĂ©rĂȘts cliniques et Ă©conomiques abordĂ©s plus loin, il convient de s’attarder sur les bĂ©nĂ©fices humains que le praticien va Ă©galement retirer. L’odontologiste exerce d’abord une profession oĂč le stress est omniprĂ©sent (responsabilitĂ©s, Ă©quilibre financier, gestion du personnel, santĂ© du patient
), et nul doute qu’une amĂ©lioration du vĂ©cu de sa pratique passe par une rĂ©duction de ce stress. Or, aucun autre systĂšme, dans la pratique dentaire, n’a plus d’implication sur l’efficacitĂ©, la qualitĂ© des soins et le stress que la gestion des rendez-vous, selon Binhas. Ainsi, avec 20 rendez-vous par jour, le praticien est 20 fois stressĂ© d’ĂȘtre Ă  l’heure. Il est Ă©galement 20 fois stressĂ© de ne pas rĂ©ussir Ă  satisfaire la demande du patient ; il est 20 fois stressĂ© d’avoir un imprĂ©vu au cours du rendez-vous ; il est 20 fois stressĂ© de ne pas avoir le temps d’effectuer ce qui Ă©tait prĂ©vu etc.

Au niveau de la fatigue physique et de la concentration, le praticien trouve Ă©galement un intĂ©rĂȘt Ă  soigner moins de personnes diffĂ©rentes dans sa journĂ©e. En effet, l’abord d’un nouveau patient avec une nouvelle bouche (puisque diffĂ©rente de celle du patient soignĂ© quelques minutes auparavant) est chronophage et demande rĂ©flexion et concentration pour se focaliser sur un nouveau patient. L’enchaĂźnement de ces phases est Ă©puisant en fin de journĂ©e. La fatigue visuelle, qui touche sans doute au sens le plus prĂ©cieux mais aussi le moins rĂ©sistant sur une journĂ©e, est augmentĂ©e en cas de nombreux patients. D’aprĂšs Delolme, il semble que, pour diminuer au maximum la fatigue visuelle, il faille adopter un rythme de travail plus faible. Il est donc bien question, ici, du rythme de travail et non de quantitĂ©.

On peut donc, logiquement, supposer que soigner dix patients par jour est moins fatigant pour l’organisme du praticien que s’il en reçoit trente dans le mĂȘme laps de temps. De plus, il y a un aspect non nĂ©gligeable dans cette organisation qui permet au praticien de gagner en sĂ©rĂ©nitĂ©. Le fait que le patient n’ait pas une dizaine de rendez-vous prĂ©vus Ă  l’avance l’incite beaucoup moins Ă  manquer l’un deux en pensant : « de toute façon, j’en ai d’autres plus tard ». D’un point de vue professionnel, il peut Ă©galement apparaĂźtre plus gratifiant d’apporter des solutions de maniĂšre « immĂ©diate » Ă  son patient, plutĂŽt que de lui annoncer un plan de traitement s’étalant sur des mois.

Enfin, la meilleure gestion de l’agenda et la rĂ©duction du stress et de la fatigue qu’induit cette façon d’exercer contribuent Ă  optimiser le temps de travail et Ă  finalement le rĂ©duire. AmĂ©liorer son organisation permet ainsi de mieux concilier vie personnelle et professionnelle.

IntĂ©rĂȘts pour l’assistante :

L’assistante est habituellement chargĂ©e de la prĂ©paration du fauteuil, de sa dĂ©sinfection, de l’encaissement des honoraires, et de chaque Ă©tape du cycle de stĂ©rilisation. Ce sont des tĂąches rĂ©pĂ©titives et chronophages. Elles sont obligatoires pour le respect des normes d’hygiĂšne notamment mais ne contribue que peu Ă  amĂ©liorer l’efficacitĂ© du cabinet ; et surtout, elles sont bien Ă©loignĂ©es du but premier de ce mĂ©tier : assister.

Chaque sĂ©ance de soins induit pour l’assistante une charge de travail considĂ©rable, et dans un contexte de groupement des actes et de rallongement des temps de rendez-vous, elle pourra rĂ©aliser celle-ci sans avoir Ă  courir et voir son mĂ©tier recentrĂ© sur ses origines, se retrouvant moins assignĂ©e Ă  des tĂąches « mĂ©nagĂšres » et responsabilisĂ©e au fauteuil. Et comme la satisfaction du praticien dĂ©pend en partie de celle de son Ă©quipe ; et que celle du patient dĂ©pend Ă©galement des deux prĂ©cĂ©dentes, il apparaĂźt Ă©vident que cette organisation semble idĂ©ale.

Sur le plan Ă©conomique

« Le « travailler plus pour gagner plus » n’existe plus. D’ailleurs on peut se demander s’il a un jour existĂ© ! En revanche, le « gĂ©rer mieux pour gagner plus » est de plus en plus Ă  l’ordre du jour des prochaines annĂ©es ! » disait Michel Bergougnoux (trĂ©sorier gĂ©nĂ©ral de la CNSD (ConfĂ©dĂ©ration Nationale des Syndicats Dentaires)). Ce qui semble bien confirmer qu’une augmentation de rentabilitĂ© financiĂšre ne s’obtient pas en enchaĂźnant les patients et les heures de travail.

Le praticien passe huit, neuf ou dix heures au cabinet dans sa journĂ©e de travail mais quelle est la part de travail rĂ©el dans ces heures ? A-t-il vraiment le temps de travailler ou subit-il plutĂŽt sa journĂ©e ? Au cabinet dentaire, au-delĂ  mĂȘme des problĂšmes organisationnels de plus en plus Ă©tudiĂ©s dans la gestion de cabinet, il y a du temps incompressible et rĂ©current que l’on sera obligĂ© de passer auprĂšs de chaque patient : le temps d’accueil et d’installation au dĂ©but du rendez-vous, le temps de dĂ©sinstallation, les civilitĂ©s Ă  la fin du rendez-vous
 Chacune de ces Ă©tapes prenent au minimum 5 minutes pendant lesquelles le dentiste n’est pas productif (il ne gĂ©nĂšre aucune entrĂ©e d’argent), alors mĂȘme que son cabinet, lui, continue de lui coĂ»ter de l’argent. Ces temps sont fixes et obligatoires, et on les rencontre Ă  chaque patient.
Comme il paraĂźt impensable d’envisager un praticien qui omettrait ces Ă©tapes, en dĂ©butant ses soins directement sans s’adresser Ă  ses patients ou en les quittant sans un mot, patients qui ne seraient, alors, plus vraiment considĂ©rĂ©s comme des ĂȘtres humains, on se doit de composer avec ces 10 minutes de temps mort. La consĂ©quence directe de cette rĂ©alitĂ© est qu’avec, par exemple, 20 rendez-vous par jour, nous obtenons 10 x 20 minutes, soit 200 minutes (3h20) d’installation et de dĂ©sinstallation des patients. Sur une journĂ©e de 8h, cela reprĂ©sente tout simplement 41,6% du temps de travail total.

Comment ne pas en conclure que moins je soigne de patients par jour, plus je suis productif  ? Avec une organisation en rendez-vous longs, avec un regroupement des actes, je vais garder chaque patient plus longtemps, ce qui signifie que, pour une mĂȘme durĂ©e de travail, je vais voir moins de patients dans une journĂ©e. Je suis donc plus productif grĂące aux rendez-vous longs, en plus de renforcer ma relation avec mes patients.

Sur le plan clinique

Les normes d’hygiĂšne sont importantes au cabinet dentaire et les respecter scrupuleusement est un dĂ©fi permanent pour le chirurgien-dentiste, ainsi qu’un investissement en temps et en argent via le travail de l’assistante et le matĂ©riel Ă  possĂ©der. Lors d’un rendez-vous long, dans lequel on va regrouper de nombreux actes, on aura l’occasion de sortir une importante quantitĂ© de matĂ©riel, certes, mais chaque instrument ne sera sorti qu’une fois, optimisĂ© dans son utilisation, et pour finir, ne subira qu’un seul cycle de prĂ©-dĂ©sinfection / dĂ©sinfection / stĂ©rilisation.

Prenons un exemple parlant, qui nous servira dans le fil rouge, pour illustrer cette situation : un patient prĂ©sente des caries occlusales de taille moyenne sur chacune de ses premiĂšres molaires. Le praticien dĂ©cide de rĂ©aliser quatre composites. S’il prĂ©voit quatre rendez-vous de 15 minutes pour effectuer un composite Ă  chaque sĂ©ance, cela signifie qu’il va devoir sortir, en termes de matĂ©riel, quatre fois son plateau technique Ă  composite qui peut-ĂȘtre par exemple constituĂ© de :

  • Seringue anesthĂ©sie
  • Turbine + fraises
  • Contre-angle bague verte + fraise pour incision carieuse
  • Sonde + miroir + prĂ©celle
  • Spatule Ă  composite
  • Plateau


pour ne parler que de ce qui subira le cycle dĂ©sinfection / stĂ©rilisation (car il y aura aussi les consommables (coton salivaire, microbrush) et matĂ©riel « semi-critique » comme la lampe UV).

Chaque instrument listĂ© prĂ©cĂ©demment passera donc quatre fois au thermo-dĂ©sinfecteur, ainsi qu’à l’autoclave et nĂ©cessitera du temps de manipulation par l’assistante quatre fois. Par consĂ©quent, la tentation est immense de ne pas respecter Ă  la lettre tous les protocoles d’hygiĂšne pour la rĂ©alisation de ce petit composite (SC7 ≈ 15€) afin d’essayer de rester Ă  peu prĂšs rentable sur cet acte. Le regroupement de ces quatre actes en un seul rendez-vous Ă©loigne rapidement cette tentation et permet au chirurgien-dentiste de continuer Ă  rester rentable sans s’éloigner des normes d’hygiĂšne et de stĂ©rilisation.

De plus, traiter la totalitĂ© des foyers bactĂ©riens dans une bouche est toujours souhaitable en termes d’hygiĂšne plutĂŽt que d’assainir en haut Ă  gauche, puis en bas Ă  droite deux semaines aprĂšs, puis le secteur incisif supĂ©rieur un mois plus tard etc.
Ensuite, le rendez-vous long apporte indĂ©niablement une qualitĂ© de soins supĂ©rieure. Pour s’en convaincre, reprenons notre exemple prĂ©cĂ©dent. Avec ses quatre rendez-vous de 15 minutes, il y a fort Ă  parier que le praticien aura, au moins une fois, 5 minutes de retard ; ce qui lui retire dĂ©jĂ  1/3 du temps qu’il avait dĂ©volu Ă  l’acte de ce patient. Alors que 5 minutes sur un rendez-vous de 45 minutes reprĂ©sentent Ă  peine 10% du temps total, ce qui garantit forcĂ©ment un stress infĂ©rieur. De plus, il sait que l’acte n’est que trĂšs peu rentable, voire pas du tout. Et mĂȘme si cette considĂ©ration lui Ă©chappe Ă  ce moment, ce qui est sĂ»r, c’est qu’il ne veut pas se mettre davantage en retard dans son planning. Donc, lĂ  encore, la tentation est Ă©norme de « bĂącler » cet acte en s’appliquant moins, pour aller plus vite.

Conclusion, un soin rĂ©alisĂ© vite et avec une approche hygiĂ©nique moins scrupuleuse qu’elle ne devrait l’ĂȘtre, induit indubitablement un soin de qualitĂ© moindre. Un praticien regroupant les actes sera donc moins stressĂ© sur le fait de respecter ses horaires de la journĂ©e, travaillera dans de meilleures conditions car la course Ă  la rentabilitĂ© sur les soins ne sera plus vraiment un problĂšme pour lui, et prodiguera donc de meilleurs soins Ă  son patient.

Un autre des intĂ©rĂȘts cliniques de regroupement des actes en rendez-vous long est que l’approche globale du patient s’en trouve facilitĂ©e. Cette approche est une des clĂ©s du succĂšs de nos soins Ă  long terme. L’omnipraticien doit avoir une vue d’ensemble, une vue synthĂ©tique de la zone oĂč il travaille et des soins qu’il va dispenser. Le fait de restaurer en plusieurs fois ne permet pas de s’inscrire dans cette logique. Prenons comme exemple l’occlusion dans notre exemple fil rouge. Celle-ci sera rĂ©glĂ©e en permanence en fonction de la dent antagoniste alors qu’elle va ĂȘtre restaurĂ©e elle-mĂȘme au cours d’une sĂ©ance de traitement ultĂ©rieure. On a donc utilisĂ© un rĂ©fĂ©rentiel qui n’aura plus cours la semaine suivante. Si on a fait tout notre traitement en une seule fois, on peut se rapprocher d’une occlusion plus idĂ©ale.

Enfin, un grand principe d’organisation permet d’amĂ©liorer cliniquement sa pratique. Il consiste Ă  ne jamais donner plus d’un rendez-vous Ă  l’avance Ă  ses patients, et cela induit ce qu’on appelle « le carnet vide » puisque l’agenda n’est rempli ainsi que 8 Ă  10 jours Ă  l’avance. Cela prĂ©sente d’énormes avantages cliniques. Le premier, et non des moindres, est que cela permet au cabinet de ne pas ĂȘtre dĂ©semparĂ© quand il s’agit de trouver de la place pour un nouveau patient ou une urgence, ce qui est prĂ©cieux pour le soignant et le soignĂ©. Ensuite, les rendez-vous donnĂ©s Ă  l’avance peuvent ĂȘtre plus souvent annulĂ©s et manquĂ©s par les patients ; le fait que le patient n’ait pas une plĂ©iade de rendez-vous Ă  l’avance l’incite beaucoup moins Ă  manquer l’un d’eux puisqu’il ne peut pas se faire la rĂ©flexion : « ce n’est pas grave si je ne vais pas Ă  ce rendez-vous, j’en ai d’autres derriĂšre dĂ©jĂ  programmĂ©s. »

Bien Ă©videmment, le principe du « carnet vide » est beaucoup plus facile Ă  mettre en Ɠuvre lorsque l’on regroupe les actes en rendez-vous longs puisque l’on Ă©vite la multiplicitĂ© des petites sĂ©ances et que, par consĂ©quent, on n’en prĂ©voit qu’une seule Ă  la fois.

Limites au groupement des actes

Il existe trois limites principales Ă  ce fonctionnement, dont il convient de tenir compte afin de ne pas transformer un potentiel de confort et de rentabilitĂ© en nouvelle source de dĂ©sorganisation et de stress :

La coopĂ©ration des patients :

Pour une telle prise en charge, il faut, bien Ă©videmment, que le patient soit conciliant pour accepter d’ĂȘtre sujet Ă  des soins pendant une longue durĂ©e. Celui-ci devra ĂȘtre coopĂ©rant pendant toute la durĂ©e du rendez-vous en restant allongĂ© ou semi-assis pendant un long moment, en gardant la bouche ouverte la plupart du temps etc. Certains patients ne pourront pas ĂȘtre sujets Ă  une telle prise en charge pour diffĂ©rentes raisons, somatiques ou psychologiques.

Concernant les causes somatiques, elles peuvent ĂȘtre diverses et nombreuses mais seront gĂȘnantes principalement Ă  cause d’un symptĂŽme : la douleur. En effet, un patient algique sera forcĂ©ment inconfortable et ressentira certainement le besoin de se mobiliser afin d’attĂ©nuer les douleurs qu’il peut avoir. Par exemple, un patient victime de douleurs dorsales aura du mal Ă  conserver la position couchĂ©e ou semi-assise pendant de longues minutes ou heures, sans bouger. Autre exemple, un patient souffrant d’une nĂ©vralgie du trijumeau pourra difficilement garder la bouche ouverte et interrompra donc le rendez-vous car la douleur ne sera plus supportable. Ces patients doivent ĂȘtre pris en compte dans leur globalitĂ© afin de faciliter les soins et le temps du rendez-vous tant pour le patient que pour le praticien.

D’autre part, le praticien peut ĂȘtre confrontĂ© Ă  des patients atteints par des pathologies psychologiques ou psychiatriques. Ce sont des personnes pour lesquelles les soins en gĂ©nĂ©ral, mais plus particuliĂšrement les soins dentaires, sont trĂšs Ă©prouvants voire effrayants. L’approche thĂ©rapeutique auprĂšs de patients souffrants de troubles psychiatriques devra ĂȘtre diffĂ©rente de celle utilisĂ©e en temps normal. Pour une personne saine, il est dĂ©jĂ  parfois difficile d’aller chez son praticien car c’est souvent gĂ©nĂ©rateur d’anxiĂ©tĂ© et de stress. En effet, la peur d’avoir mal, le fait de ne pas voir ce que fait le praticien, la position allongĂ©e, ne pas pouvoir parler
 Tous ces paramĂštres sont source d’apprĂ©hension. Mais pour une personne atteinte de troubles psychiatriques, ce ressenti est souvent amplifiĂ©. Prenons l’exemple d’un patient autiste. Il est courant, chez ces personnes, que le contact physique soit vĂ©cu comme une intrusion. Il sera alors compliquĂ© de pouvoir effectuer des soins en bouche sans avoir mis le patient en confiance, et il est probable que la durĂ©e du rendez-vous ne puisse ĂȘtre supĂ©rieure Ă  quelques minutes car il ne pourra en supporter plus. Ce mĂȘme cas de figure peut se prĂ©senter aussi chez un patient trĂšs angoissĂ©, ou « phobique ». Pour lui, chaque instant passĂ© dans une configuration de soins dentaires sera une lutte et il est clair que, dans ces circonstances, on ne pourra proposer un rendez-vous long Ă  un tel patient.

MĂȘme si les cas d’exemple Ă©noncĂ©s prĂ©cĂ©demment restent des exceptions, dans un exercice classique, il est important de garder en tĂȘte qu’ils peuvent ĂȘtre un obstacle Ă  cette nouvelle organisation, et donc, de pouvoir rĂ©agir en consĂ©quence pour un meilleur confort du patient et du chirurgien-dentiste. Par consĂ©quent, dans des cas comme ceux-ci, il sera prĂ©fĂ©rable de fragmenter les pĂ©riodes de soins pour limiter l’inconfort de ces personnes et pratiquer les soins dans les meilleures conditions possibles.

La concentration du praticien :

Le facteur praticien est Ă©galement Ă  prendre en compte pour souligner une lacune au groupement des actes en rendez-vous longs. Celle-ci s’explique principalement en deux mots : fatigue et concentration.

Effectivement, il paraĂźt difficilement envisageable pour l’odontologiste de ne pratiquer que de cette maniĂšre. Tout d’abord, car tous les cas ne s’y prĂȘtent pas (carie unique, consultation, dĂ©tartrage etc.). Ensuite parce que l’organisme du praticien ne peut exercer ainsi, toute la journĂ©e, en conservant une qualitĂ© de travail uniforme. Cela s’explique tout simplement par les variations de concentration des individus au sein d’une mĂȘme journĂ©e. Ainsi, il y a des pĂ©riodes oĂč il sera prĂ©fĂ©rable de ne pas prĂ©voir un rendez-vous long (pĂ©riode post-prandiale du dĂ©but d’aprĂšs-midi ou fin de journĂ©e) en adĂ©quation avec le rythme biologique du soignant. Ce facteur est en ligne directe avec la maĂźtrise de l’agenda devant notamment tenir compte des rythmes biologique des praticiens, sur laquelle reviennent de nombreuses thĂ©ories de gestion du cabinet.

Les imprĂ©vus et impondĂ©rables :

Enfin, et c’est l’un des problĂšmes les plus redoutĂ©s par le chirurgien-dentiste qui a prĂ©vu un long rendez-vous : l’annulation de derniĂšre minute. Le patient qui ne se prĂ©sente pas (en ayant prĂ©venu ou non) Ă  l’une de ses sĂ©ances longues constitue un vrai manque Ă  gagner pour le praticien, qui, en plus de ne rien produire comme rentrĂ©e financiĂšre pendant ce temps, voit son cabinet continuer Ă  lui coĂ»ter de l’argent. Il appartient donc Ă  l’odontologiste de tenter de limiter aux exceptions ce genre de dĂ©convenue en rappelant, par exemple, au patient Ă  quel point leur temps commun est prĂ©cieux, et en mettant en place une vraie politique d’évitement sur ce point (comme la confirmation et le rappel des rendez-vous Ă  l’avance par tĂ©lĂ©phone par le secrĂ©tariat).

La mise en place pratique

La mise en place d’une telle politique de gestion des rendez-vous va demander en amont une refonte de l’organisation et un effort pĂ©dagogique avec les Ă©quipes comme avec les patients, concernant la gestion de l’agenda, la prise en charge des patients, l’établissement des plans de traitements, et la rationalisation du travail au fauteuil.

La maütrise de l’agenda

Tous les principes modernes d’organisation en entreprise s’accordent dĂ©sormais sur l’importance d’une gestion du temps maĂźtrisĂ©e et surtout, raisonnĂ©e, en fonction de l’activitĂ© mais Ă©galement des cycles biologiques des travailleurs. La formation des personnes en charge de la prise de rendez-vous devra donc ĂȘtre suffisante et continue.

Les logiciels tels que Julie-OwandyÂź, LogosÂź, VisiodentÂź, AgathaÂź prĂ©sentent d’abord l’avantage de pouvoir passer d’une vue journaliĂšre Ă  hebdomadaire, voire mensuelle en quelques clics ; ce qui facilite grandement la prise de rendez-vous et assure une vision globale de ce qui attend, plus ou moins prochainement, l’équipe dentaire. GrĂące Ă  eux, on peut Ă©galement apposer bien plus de renseignements sur la sĂ©ance Ă  venir que sur un agenda papier. Et dans l’optique d’un rendez-vous long oĂč il y aura sĂ»rement de nombreux actes Ă  rĂ©aliser, nul doute qu’il y aura beaucoup d’informations Ă  noter car le praticien ne pourra pas tout se remĂ©morer. L’outil informatique permet en outre de gĂ©rer l’emploi du temps avec une prĂ©cision de l’ordre de la minute et non en multiples de quarts d’heure (ou pire de demi-heure) ; ce qui laisse bien plus de souplesse au praticien. De plus, compte-tenu de l’importance du chronomĂ©trage des actes pour une meilleure productivitĂ©, en cas de rendez-vous long, on pourra prĂ©voir l’exacte durĂ©e nĂ©cessaire. En effet, si l’on est obligĂ© d’arrondir Ă  la demi-heure prĂšs, il y aura de gros risques de se retrouver avec du temps en trop ou, pire, avec du retard, donc du stress, des soins bĂąclĂ©s


La prise de rendez-vous respectera certains principes essentiels Ă  la mise en place des rendez-vous longs :

  • Le syndrome du « carnet vide » que nous avons dĂ©jĂ  Ă©voquĂ© et qui, pour rappel, se rĂ©sume par le fait de ne jamais donner plus d’un rendez-vous Ă  l’avance au patient.
  • L’évitement de « l’ülotage » :

Ce point suit une mĂ©taphore souvent utilisĂ©e pour dĂ©crire ce principe organisationnel. Ainsi, il s’agit d’un professeur qui a devant lui un bocal. Il y dĂ©pose quatre volumineuses pierres et demande Ă  ses Ă©lĂšves s’il reste de la place dans ce bocal. Ceux-ci rĂ©pondent en chƓur que non. Le maĂźtre prend alors des petits cailloux qu’il dĂ©pose entre les pierres Ă  l’intĂ©rieur du bocal et rĂ©itĂšre sa question. Cette fois ci, les Ă©lĂšves sont sĂ»rs qu’il n’y a plus de place. Puis, le professeur y verse du gravier, leur repose la question Ă  laquelle il obtient encore la mĂȘme rĂ©ponse ; avant de finir par verser du sable venant combler les derniers interstices. En conclusion, il leur explique que le plus important dans cette expĂ©rience Ă©tait son ordre de rĂ©alisation. Ainsi, s’il avait commencĂ© par dĂ©poser le sable et les graviers, jamais il n’y aurait eu de place pour les pierres dans le bocal.

L’agenda devra suivre cette mĂȘme logique. Il faut commencer par intĂ©grer les plus gros rendez-vous avant de terminer par les petits. Sinon, on risque l’ülotage, c’est-Ă -dire un petit rendez-vous placĂ© au milieu de l’agenda, tel un Ăźlot entourĂ© de mer, qui va reprĂ©senter un obstacle Ă  la prise des futurs rendez-vous ; particuliĂšrement les longs.

  • La nĂ©cessitĂ© de prĂ©voir des « respirations biquotidiennes » dans son agenda ; c’est-Ă -dire garder quinze minutes en fin de matinĂ©e et d’aprĂšs-midi. Cela pourra servir de pause Ă  l’équipe, Ă  rattraper un Ă©ventuel retard ou Ă  la rĂ©ception d’une urgence.
  • L’ultime prĂ©cision sur la prise de rendez-vous reposera sur un principe fort mais que beaucoup de cabinets ont tendance Ă  ne pas appliquer : c’est le cabinet qui doit contrĂŽler le carnet de rendez-vous. Cela veut dire : faire passer la qualitĂ© des soins et du service avant les prĂ©fĂ©rences horaires du patient. Effectivement, si on laisse le choix aux patients, il y a fort Ă  parier que l’on se retrouve avec peu de patients dans la journĂ©e et un afflux massif aprĂšs 17h. Il faut donc s’en tenir aux principes prĂ©alablement citĂ©s, et informer le patient que cette organisation lui sera aussi bĂ©nĂ©fique (meilleur traitement, moins de rendez-vous
).

Pour effectuer une tĂąche, et ce quel que soit notre profession d’ailleurs, il nous faut par ailleurs de la concentration et de l’attention. Cette derniĂšre est un processus qui favorise l’ouverture de tous nos sens Ă  la rĂ©alitĂ© (externe et interne). Elle nous assure une rĂ©ception maximale d’informations. Le chirurgien-dentiste en aura besoin lors de l’installation de son patient, d’une premiĂšre consultation, classiquement en dĂ©but de sĂ©ance. Le processus de concentration, lui, ferme notre conscience Ă  tout ce qui peut distraire notre esprit de la tĂąche que l’on est en train d’effectuer. C’est pour cela qu’on emploie l’expression « rester concentrĂ© ». La concentration agit comme un isolant pour le cerveau. C’est donc en cours de sĂ©ance que le praticien en aura besoin. Ces deux processus consomment de l’énergie, voilĂ  pourquoi on peut se sentir fatiguĂ© sans nĂ©cessairement avoir fourni un effort physique.

Tout cela se retrouve au cabinet dentaire Ă  chaque dĂ©but de sĂ©ance avec un patient. Il faut alors faire preuve d’attention pour savoir ce que nous allons faire et comment nous allons le faire. Puis, pendant l’acte, c’est la concentration qui va nous permettre d’agir correctement et rapidement ; donc efficacement. En fin de sĂ©ance, le praticien pourra enfin ĂȘtre « psychologiquement au repos » en discutant quelques minutes avec le patient en le raccompagnant. Une pause pour l’esprit trĂšs nĂ©cessaire avant de rempiler avec un nouveau cycle sur le prochain patient.

Si une concentration importante sera nĂ©cessaire pour rĂ©aliser une tĂąche complexe, nouvelle et difficile, il est aussi vrai qu’il en faudra nettement moins si une grande partie de l’acte Ă  effectuer est « automatisĂ© ». Citons comme exemple celui de la conduite automobile pour illustrer ce propos, qui rĂ©clame des efforts considĂ©rables lors des premiĂšres leçons ; tandis qu’aprĂšs plusieurs annĂ©es d’expĂ©rience, conduire, Ă©tant devenu naturel, ne nous fatigue (mentalement parlant) quasiment plus.

Enfin, il convient de ne pas nĂ©gliger l’influence des rythmes biologiques sur la concentration humaine. Il existe des moments, dans la journĂ©e, qui seront propices Ă  des tĂąches exigeantes et d’autres non. Ainsi, dans une journĂ©e « classique » d’un chirurgien-dentiste, ayant un rythme biologique « classique », les dĂ©buts et fins de demi-journĂ©es seront les zones de l’agenda oĂč il conviendra de prĂ©voir des choses « simples ». En effet, en dĂ©but de matinĂ©e, le corps humain n’est pas suffisamment rĂ©veillĂ©, de mĂȘme qu’en dĂ©but d’aprĂšs-midi oĂč la phase de la digestion utilisera beaucoup d’énergie, pouvant plonger le corps dans une phase d’assoupissement. La fin de matinĂ©e, quant Ă  elle, est marquĂ©e par un trop grand niveau de vigilance ou, au contraire, par un manque d’énergie si l’apport calorique du petit-dĂ©jeuner a Ă©tĂ© insuffisant (le fameux « coup de barre » de 11h), et la fin d’aprĂšs-midi/dĂ©but de soirĂ©e sera surtout le moment d’une fatigue gĂ©nĂ©rale due Ă  la journĂ©e qui vient de s’écouler ; et ce, quel que soit le niveau de vigilance Ă  ce moment-lĂ .

Ainsi, en dĂ©veloppant une organisation personnelle de son travail (temps, espace, outils
), on peut minimiser les dĂ©penses d’énergie relatives Ă  l’effort de concentration : l’effort de concentration est une variable modifiable qu’il ne tient qu’à nous de faire chuter en nous organisant. Une maĂźtrise de l’agenda assortie d’une rationalisation du travail au fauteuil (plateau prĂ©-prĂ©parĂ©s, travail Ă  quatre mains, rĂ©organisation des locaux etc.) longuement dĂ©veloppĂ©e dans notre article prĂ©cĂ©dent sur l’optimisation des instruments et des procĂ©dures, sont donc indispensables Ă  la mise en Ɠuvre de l’approche globale dĂ©fendue ici.

La mise en place des plans de traitement

C’est le dernier point qui concourt Ă  l’établissement d’une politique de groupement des actes et de rallongement des rendez-vous. Puisqu’il s’agit de grouper les actes, on se rend bien compte que la seule façon d’organiser le traitement des patients est la gestion globale.

C’est la premiĂšre consultation qui va s’avĂ©rer primordiale. C’est un rendez-vous qui va prendre du temps, au moins 30 minutes, qu’il convient de ne surtout pas bĂącler mĂȘme si elle sera peu « rentable Â» Ă  elle seule, puisqu’elle reprĂ©sente la seule chance de convaincre le patient de l’intĂ©rĂȘt de cette approche et de ces mĂ©thodes de soin.

AprĂšs avoir Ă©coutĂ© le patient, on rĂ©alisera un examen clinique, et Ă©ventuellement radiographique, approfondi. C’est ensuite que vient le diagnostic oĂč il va falloir rĂ©flĂ©chir et dĂ©cider de la marche Ă  suivre. C’est typiquement l’étape oĂč on « perd du temps pour en gagner Â». Lorsque l’on aura expliquĂ© au patient la somme des choses Ă  rĂ©aliser et comment nous avons l’habitude d’organiser nos sĂ©ances de traitement, nous lui donnerons un premier rendez-vous long dans lequel nous effectuerons tous les soins et prĂ©parerons la mise en place d’éventuelles prothĂšses. Puis nous pourrons lui donner un seul autre rendez-vous Ă  l’avance, qui dans les cas « simples » s’avĂšrera ĂȘtre aussi le dernier. Le principal effort ici est donc pĂ©dagogique, tant du praticien envers lui-mĂȘme afin d’intĂ©grer cette vision globale, que du praticien envers ses patients afin de leur faire comprendre l’intĂ©rĂȘt pour eux de cette politique.

En conclusion de nombreux Ă©lĂ©ments ont tendance aujourd’hui Ă  plomber la pratique dentaire en France. Le contexte de crise Ă©conomique, la non-revalorisation des soins par la SĂ©curitĂ© Sociale, le nombre de praticiens qui diminue, l’augmentation de la lĂ©gislation
 ne favorisent clairement plus la qualitĂ© de vie et de travail de l’odontologiste. Face Ă  cela, la profession doit subir, ou tenter de s’adapter en repensant certains de ses fondements. Si les rendez-vous longs lors desquels sont regroupĂ©s les actes ne sont pas la solution miracle Ă  tous ces maux (mais en existe-t-il une ?), nous avons constatĂ© le nombre consĂ©quent d’amĂ©liorations qu’ils apportent. Les soins deviennent plus rentables et la tentation de les rĂ©aliser Ă  la va-vite pour ne pas ĂȘtre trop dĂ©ficitaire sur ces derniers disparaĂźt, les fautes d’hygiĂšne ont tendance Ă  diminuer, les patients manquent moins leurs sĂ©ances et sont traitĂ©s dans leur globalitĂ© et plus rapidement, l’ensemble de l’équipe soignante gagne en sĂ©rĂ©nitĂ© et en efficacité 

Finalement un paramĂštre aussi simple que la gestion de son agenda, en synergie avec celle de son personnel, de son matĂ©riel et de sa philosophie de traitement permet une bonification gĂ©nĂ©rale du cabinet dentaire. Et le chirurgien-dentiste peut finalement considĂ©rablement amĂ©liorer son ressenti au travail, et diminuer l’épuisement physique et psychique et le surmenage, d’autant que les changements Ă  apporter au cabinet portent bien d’avantage sur la rĂ©flexion et l’organisation gĂ©nĂ©rale du praticien que sur des changements de structure, de personnel ou de matĂ©riel.