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Robert Dilts, nĂ© en 1955, est un auteur, formateur et consultant amĂ©ricain travaillant dans le domaine de la programmation neurolinguistique (ou PNL). Ă€ partir des annĂ©es 1980, il formalise un modèle de « niveaux logiques », Ă©galement appelĂ© « pyramide de Dilts », qui va permettre non seulement d’atteindre une vue plus globale et systĂ©mique d’une problĂ©matique, mais aussi d’organiser les techniques de rĂ©solution en fonction du niveau oĂą elles interviennent.

Robert Dilts dĂ©veloppera Ă©galement des techniques essentielles dans le changement des croyances (ou conceptions, convictions), mais aussi des modèles pour engendrer des changements au sein des organisations et notamment des entreprises, passant par la comprĂ©hension des problèmes via l’identification du niveau auquel ils interviennent et l’adaptation du langage et des cibles de travail en fonction du niveau concernĂ©. 

La PNL repose sur le prĂ©supposĂ© suivant : « La carte n’est pas le territoire Â». C’est-Ă -dire que nos cartes et modèles internes du monde dans lequel nous vivons sont nĂ©cessairement diffĂ©rents du monde qu’ils dĂ©crivent (tout comme une carte de la ville n’est pas la ville, et le menu du restaurant n’est pas le plat). Les reprĂ©sentations internes que nous gĂ©nĂ©rons Ă  travers notre système nerveux et nos schĂ©mas de langage contiennent de manière inhĂ©rente des gĂ©nĂ©ralisations, des suppressions et des dĂ©formations Ă  propos de la « rĂ©alitĂ© Â» qu’ils sont censĂ©s reflĂ©ter. Ce sont cependant ces cartes et modèles du monde qui dĂ©terminent effectivement la manière dont nous expĂ©rimentons et rĂ©agissons au monde dans lequel nous vivons.

L’étude de la structure de l’expĂ©rience subjective est alors ancrĂ©e dans notre expĂ©rience sensorielle personnelle et quotidienne (Ce que nous voyons, entendons, sentons, goĂ»tons et ressentons vĂ©ritablement, et de quelle manière) et non issue de thĂ©ories et d’idĂ©es sur la « rĂ©alitĂ© Â» extĂ©rieure. Par exemple, l’exploration PNL d’une expĂ©rience spirituelle, n’a pas pour but de prĂ©senter une thĂ©orie, une philosophie ou un ensemble de systèmes de croyances sur le thème de la spiritualitĂ©. La PNL examine plutĂ´t la structure de l’expĂ©rience subjective de la spiritualitĂ© utilisĂ©e par les individus : comment faisons-nous l’expĂ©rience de faire partie de quelque chose qui nous dĂ©passe, et quelles sont les ramifications de cette manière de l’expĂ©rimenter ? Le processus de modĂ©lisation de la PNL s’intĂ©resse Ă  des questions instrumentales comme : comment un individu peut-il influencer une expĂ©rience subjective particulière ? Comment peut-il en faire usage ? Comment un individu peut-il l’exploiter de manière plus ou moins fructueuse ? Quels types de processus perturbent ou amĂ©liorent cette expĂ©rience subjective ?

Ainsi, selon Dilts, nos valeurs, comportements, et mĂŞme notre identitĂ© seraient ainsi structurĂ©s selon plusieurs niveaux logiques. Pour chaque blocage ou difficultĂ© rencontrĂ©s, la solution se trouverait alors au mĂŞme niveau.

Présentation des niveaux logiques

Faisant suite aux travaux sur les niveaux d’apprentissage de l’anthropologue Gregory Bateson, Dilts affirme que nous sommes psychologiquement organisĂ©s en niveaux logiques, des ensembles de processus qui influent les uns sur les autres de manière hiĂ©rarchique. Chaque niveau logique a un rĂ´le clairement dĂ©fini, et organise et dirige les interactions qui se produisent au niveau immĂ©diatement en dessous. Ainsi, en changeant par exemple nos croyances, nous changerons Ă©galement nos capacitĂ©s, nos comportements et finalement notre environnement.

Il existe donc six niveaux logiques dans la Pyramide de Dilts :  l’Environnement, le Comportement, les CapacitĂ©s, les croyances/Valeurs, l’IdentitĂ© et le Sens, chacun rĂ©pondant Ă  une question bien prĂ©cise.

Pour mieux comprendre le concept, voici un exemple extrapolĂ© de son ouvrage Sleight of Mouth : imaginez que vous dĂ©cidiez de faire l’acquisition d’une arme Ă  feu, Ă  des fins dĂ©fensives, sans rĂ©elles connaissances de son utilisation ou des règlementations en vigueur mais avec l’intention d’en faire l’apprentissage dans les règles. Cela semble une mauvaise idĂ©e Ă  votre interlocuteur, mais votre rĂ©action Ă  la critique et vos dĂ©cisions seront largement influencĂ©es par le choix du niveau qu’il « attaquera Â» afin de vous dissuader. Il peut ainsi vous dire :

– [Environnement] « Cet objet dans votre environnement est dangereux. Â». Une arme est en soi un objet dangereux, et en possĂ©der une requiert des prĂ©cautions particulières, surtout si d’autres personnes et notamment des enfants partagent votre toit.

– [Comportement] « Vos actions dans ce contexte sont dangereuses. Â» Le fait d’acquĂ©rir une arme et de l’introduire dans son foyer est dangereux, ce n’est pas une rĂ©ponse appropriĂ©e Ă  votre inquiĂ©tude.

– [CapacitĂ©] « Votre incapacitĂ© Ă  analyser la situation est dangereuse. Â» C’est votre mĂ©connaissance des armes Ă  feu et des règles de possession qui est dangereuse parce qu’insuffisante.

– [Croyances/Valeurs] « Vos croyances et valeurs sont dangereuses. Â». C’est le fait de penser qu’une arme Ă  feu est un bon moyen de dĂ©fense qui est dangereux et stupide.

– [IdentitĂ©] « Vous ĂŞtes dangereux. Â» Le simple fait de vouloir ou de possĂ©der une arme Ă  feu fait de vous une personne dangereuse.

– [Sens] « Votre philosophie est dangereuse. Â» Vous et toutes les personnes qui pensent comme vous et possèdent des armes, qu’elles sachent ou pas s’en servir, ĂŞtes dangereux.

Imaginez ainsi vous entendre faire ces rĂ©ponses. Émotionnellement, vous vous sentez de plus en plus affectĂ© par chaque phrase, comme si chacune d’entre elles vous attaquait de façon de plus en plus personnelle. Effectivement, dire Ă  quelqu’un que « son comportement dans une situation est dangereux Â», est moins blessant que de remettre en cause son identitĂ© mĂŞme en l’étiquetant « dangereux Â» ou son système de valeurs et de rĂ©flexion en englobant tout son groupe de rĂ©fĂ©rence (religion, parti politique, communauté…). Une remise en cause des niveaux supĂ©rieurs doit toujours se faire de façon rĂ©flĂ©chie et prudente, sous peine de « braquer Â» complètement le destinataire et d’obtenir l’effet inverse de celui escomptĂ©. La comprĂ©hension et la mise en pratique des questionnements liĂ©s Ă  chacun des niveaux est ainsi un outil particulièrement efficace dans la rĂ©solution de toute forme de problĂ©matique, qu’il s’agisse de dĂ©veloppement personnel ou de management, ou de gestion des toutes autres formes de relations (sociales, professionnelles, hiĂ©rarchiques…).

Les niveaux logiques en détail

N°1 : L’Environnement

Il s’agit de notre entourage, des personnes que nous rencontrons, des lieux et des Ă©vĂ©nements auxquels nous rĂ©agissons. Notre Environnement va dĂ©terminer le contexte et les contraintes sous lesquelles nous pourrons agir. Bien entendu, nous avons aussi un certain pouvoir sur notre Environnement. Nous pouvons choisir avec qui entretenir des relations, et qui Ă©carter, nous pouvons aussi dĂ©mĂ©nager si notre quartier, notre ville ou notre pays ne nous conviennent plus ou changer de profession etc. Notre Environnement est Ă©galement le terreau dans lequel nos idĂ©es, opinions, et crĂ©ations mentales (sociĂ©tĂ©, architecture, technologie, Ă©conomie, religion, politique…) prennent racine. Il forme une toile qui nous connecte aux autres de manière interdĂ©pendante.

Par exemple, dans le cadre d’un cabinet dentaire, l’environnement du dentiste englobera le cabinet physique lui-même, sa situation et son agencement, son équipe, ses patients, son matériel, mais également son chez-soi, sa famille, son quartier de résidence etc., c’est-à dire en fait tout ce qui l’entoure, et avec quoi il interagit.

Ce niveau rĂ©pond aux questions liĂ©es Ă  l’espace-temps : OĂą, quand, avec qui ou quoi ?

Dans le cadre d’un problĂ©matique prĂ©cise, elles deviennent :

Où et quand, avec qui ou quoi je désire atteindre cet objectif particulier ? (point de vue orienté solution)
Où et quand, avec qui ou quoi ai-je réagi dans ma problématique actuelle ? (point de vue orienté problème)

N°2 : Le Comportement

Ce niveau correspond aux actions et attitudes mises en Ĺ“uvre dans notre Environnement, indĂ©pendamment de notre compĂ©tence. C’est ce que l’individu fait concrètement dans la sociĂ©tĂ©, ses routines, ses habitudes de travail, etc. Ce niveau logique est aussi le premier visible (et le premier pointĂ© du doigt), dès qu’un problème survient Ă  des niveaux logiques supĂ©rieurs. D’ailleurs, mĂŞme si le moindre changement Ă  ce niveau produit des effets remarquables, ceux-ci ne seront pas durables si nous ne changeons pas les niveaux supĂ©rieurs en correspondance. Au niveau d’une entreprise cela peut ĂŞtre, par exemple, les procĂ©dures ou directives donnĂ©es Ă  chacun.

Si l’on reprend l’exemple du dentiste, son Comportement, c’est ce qu’il fait, c’est-Ă -dire soigner des patients, se former (ou pas), diriger son Ă©quipe, se mĂ©nager (ou pas) du temps personnel, gĂ©rer son budget… Ce niveau rĂ©pond aux questions liĂ©es Ă  l’action : Quoi, et plus spĂ©cifiquement quoi et comment faire ? Ou encore, dans une problĂ©matique prĂ©cise :

Que dois-je faire pour atteindre mon objectif ? (point de vue orienté solution)

Qu’ai-je fait pour provoquer ou pour régler mon problème actuel ? (point de vue orienté problème)

N°3 : Les Capacités

Il s’agit de l’ensemble des compĂ©tences dont nous disposons, et qui sont indispensables pour produire nos comportements selon l’environnement dans lequel nous nous trouvons. C’est le niveau des stratĂ©gies et du savoir-faire.

Parmi toutes nos capacités, c’est bien celle d’apprendre qui est la plus essentielle, car c’est elle qui nous permet de cultiver toutes les autres. C’est aussi ce niveau logique qui nous permet de nous perfectionner dans nos tâches (c’est-à-dire dans notre Comportement).

Les CapacitĂ©s d’un dentiste englobent ainsi son niveau de compĂ©tence dans sa pratique, sa maĂ®trise du management du cabinet, ses aptitudes sociales et communicatives avec son Ă©quipe et ses patients etc. Ce niveau rĂ©pond aux questions liĂ©es Ă  l’analyse et la dĂ©cision : Comment ? Avec quels outils ?

Par exemple : Quelles connaissances acquĂ©rir et quels outils utiliser pour atteindre mon objectif ? (point de vue orientĂ© solution)

Quels manques de connaissances, de capacités ou d’outils ont produit cette action dans ma problématique actuelle ? (point de vue orienté problème)

N°4 : Les Croyances et Valeurs

Les niveaux infĂ©rieurs sont modelĂ©s par nos Croyances et Valeurs, et ce d’abord, parce que nos croyances sont des reprĂ©sentations subjectives que nous pensons vraies en toutes circonstances, Ă  la fois sur soi et sur le monde qui nous entoure, qu’il s’agisse de croire que « passer sous Ă©chelle porte malheur Â», ou que « je suis obligĂ© de dire oui Ă  tout et tout le monde, sinon je serai rejetĂ© Â».

Les Croyances tiennent une grande place dans les fondations de notre psychisme. Pourtant, si certaines sont essentielles car elles forment les « murs porteurs Â» de notre personnalitĂ© actuelle et resteront presque immuables, d’autres sont plus superficielles et Ă©volueront avec le temps et l’expĂ©rience, comme des cloisons ajoutĂ©es ou abattues en fonction de l’évolution de notre amĂ©nagement intĂ©rieur. Nous nous arrangeons ainsi souvent pour ne jamais remettre en question ces croyances par nous-mĂŞmes, car celles-ci dĂ©finissent les permissions et limites que nous nous accordons concernant les niveaux infĂ©rieurs. Mais il est important de comprendre que lorsqu’un mur porteur est dĂ©fectueux, si les travaux sont certes plus difficiles, longs et onĂ©reux, ils sont d’autant plus importants que c’est toute la structure qui est de fait menacĂ©e.

Contrairement aux Croyances qui sont bien affirmĂ©es, les Valeurs dĂ©signent des concepts auxquels nous adhĂ©rons et qui nous servent d’étalon pour Ă©valuer le monde qui nous entoure. Elles sont aussi la source de nos motivations et nous poussent Ă  poursuivre nos objectifs. Il peut s’agir par exemple, d’une personne qui a horreur de la saletĂ©. Pour elle, la valeur PropretĂ© est donc très importante, et influera sur sa perception d’un lieu ou d’une autre personne, indĂ©pendamment des qualitĂ©s et dĂ©fauts rĂ©els de ce lieu ou de cette personne.

Les Croyances et les Valeurs interagissent souvent entre elles, d’où le fait qu’elles partagent le même niveau logique. Si nous nous croyons par exemple incapable d’apprendre quelque chose de nouveau comme une langue ou la maîtrise d’un instrument de musique (Croyance), parce que nous sommes trop vieux pour commencer [Valeur jeunesse insatisfaite] ou trop bête [Valeur intelligence insatisfaite], nous allons saboter nos capacités d’apprentissage, et donc minimiser ou limiter nos Capacités, qui à leur tour influeront sur notre Comportement et notre Environnement. Dans les entreprises, la mise en valeur de ce niveau est souvent liée à ce que l’on appelle la culture de l’entreprise, dans lesquels les employés baignent et qui façonne leur manière de percevoir leur travail, ainsi que la portée de leurs tâches quotidiennes. Pour conserver l’exemple du dentiste, ses Croyances/Valeurs seraient l’importance qu’il accorde à la santé buccale, à la médecine en général, ses conceptions du management et des relations entre les membres de l’équipe, sa perception de ses patients et de son personnel et l’intérêt qu’il leur accorde etc.

Ce niveau rĂ©pond aux questions liĂ©es Ă  la raison de nos Comportements : les Croyances rĂ©pondent Ă  la question « Pourquoi ? Â», et les valeurs rĂ©pondent Ă  la question « Pour quoi ? Â». Dans le cadre d’une problĂ©matique prĂ©cise, ces questions sont les mĂŞmes :

Pourquoi, pour quoi voudrais-je atteindre cet objectif ? (point de vue orienté solution)

Pourquoi, pour quoi ai-je cette difficulté ? (point de vue orienté problème)

N°5 : L’Identité

L’identitĂ© d’une personne est le socle de son existence. C’est le Qui derrière le OĂą, Quand, Comment, Pourquoi et Pour quoi. C’est un sentiment intĂ©rieur d’unicitĂ©, qui nous tend Ă  nous pousser Ă  rester identique et cohĂ©rent vis-Ă -vis de nous-mĂŞme tout le long de notre vie. C’est Ă©galement la reprĂ©sentation interne que nous avons de nous-mĂŞme, et qui influence tous les autres niveaux logiques. Cette image ou reprĂ©sentation mentale de nous-mĂŞme n’est pas identique dans tous les contextes. Par exemple, notre identitĂ© de fils/fille est diffĂ©rente de notre identitĂ© de patron/salariĂ© ou encore de parent etc. Ces facettes se complètent et se superposent pour faire de nous ce que nous sommes. L’IdentitĂ© est donc un peu comme un oignon oĂą de multiples strates cohabitent et interagissent au fil des rĂ´les que nous endossons dans notre existence. L’IdentitĂ© nous amène aussi Ă  entrer en contact avec notre mission de vie, qui est plus globale que notre comportement ou notre environnement et les dĂ©passe, ce que nous voulons accomplir dans le monde, dans notre sociĂ©tĂ©. On peut aussi faire le parallèle entre cette mission de vie et les derniers niveaux de la pyramide des besoins de Maslow, le besoin d’estime et le besoin d’accomplissement. Ce sentiment d’accomplissement ne peut ĂŞtre prĂ©sent que lorsque nous avons les moyens de poursuivre notre mission de vie, c’est-Ă -dire que nos autres besoins sont comblĂ©s.

Ce niveau est Ă©galement la source de notre estime de Soi. Ainsi, si la reprĂ©sentation que nous avons de nous-mĂŞme est abĂ®mĂ©e, alors notre estime en pâtira immĂ©diatement. Bien que ce niveau soit par nature assez stable, il peut Ă©voluer rapidement lorsque la connaissance de soi augmente.

Concernant les entreprises, ce niveau correspond Ă  l’image qui est vĂ©hiculĂ©e Ă  la simple Ă©vocation de son nom, cette image Ă©tant conditionnĂ©e par sa culture, ses capacitĂ©s, son comportement et son environnement. Pour un dentiste, son IdentitĂ© est essentiellement fondĂ©e sur sa vocation mĂ©dicale, puis affinĂ©e par la branche dans laquelle il se spĂ©cialise ou l’environnement qu’il choisit (âge des patients, tarifs, soins hospitaliers, travail social en parallèle, etc.).  Cette identitĂ© s’accompagne d’une mission, plus aisĂ©ment identifiable dans les carrières mĂ©dicales qui la portent par dĂ©finition que dans d’autres secteurs : le soin et l’aide. Cette mission lie l’IdentitĂ© et le niveau supĂ©rieur Ă  celle-ci, le Sens.

Ce niveau de logique rĂ©pond Ă  la question de l’individualitĂ© : Qui ? Qui est ce « je Â» agissant dans cette situation Ă  ce moment ? Ou encore :

Qui suis-je pour ĂŞtre porteur de cet objectif ? Est-ce que je mĂ©ritĂ© d’y parvenir ? (point de vue orientĂ© solution)

Ai-je mérité d’être confronté à cette difficulté ? (point de vue orienté problème)

N°6 : Le Sens / la Spiritualité

Le Sens ou encore niveau logique Spirituel ou Transpersonnel, se concentre sur les relations entre l’individu et un système particulier plus vaste qui l’englobe et dans lequel il interagit. La mission Ă©voquĂ©e au  niveau de l’IdentitĂ© trouve sa lĂ©gitimitĂ© dans ce dernier niveau.

On parle ici d’appartenance, que ce soit Ă  notre entreprise, notre pays, l’humanitĂ©, l’Univers ou notre conception de Dieu. Il s’agit du ou des systèmes avec lequel l’individu se sent connectĂ© et vers qui ou quoi son Comportement (actions et attitudes) est dirigĂ©, lui donnant ainsi une vision Ă  long terme, apportant un sens et un but Ă  ses actes, ses capacitĂ©s, ses croyances, ses valeurs et son identitĂ©. C’est aussi le niveau le plus profond et le siège de nos grandes interrogations mĂ©taphysiques. Il contient tout ce que nous sommes et faisons sans pour autant en dĂ©pendre. Bien entendu, tout changement sur ce niveau aura des rĂ©percussions profondes sur tous les autres niveaux.

L’étudiant en mĂ©decine par exemple est liĂ© Ă  un système plus vaste que lui : la sociĂ©tĂ© et les gens qui la composent. Un Ă©tudiant en mĂ©decine peut se sentir connectĂ© Ă  la souffrance humaine (Sens), et son IdentitĂ© de mĂ©decin sera alors dĂ©vouĂ©e Ă  sa mission d’apaisement de cette souffrance. Ce niveau sort du questionnement sur soi de l’IdentitĂ© pour rĂ©pondre Ă  la question plus vaste de l’appartenance : Pour qui (ou quoi) d’autre ?

Par exemple : Au-delĂ  de ma propre personne, de mes propres mĂ©rites ou bĂ©nĂ©fices, ai-je le sentiment de participer Ă  quelque chose de plus vaste que moi dans la rĂ©alisation de cet objectif ? (point de vue orientĂ© solution)

Ce problème affecte-t-il quelqu’un ou quelque chose de plus important que mes propres tracas, sa durĂ©e et/ou sa rĂ©solution ont-elles des consĂ©quences qui me dĂ©passent ? (point de vue orientĂ© problème)

Comprendre l’alignement des niveaux logiques

Une fois la perception des niveaux logiques clarifiĂ©e, il faut comprendre que ceux-ci ne peuvent fonctionner parfaitement entre eux que lorsqu’ils sont dits « alignĂ©s Â», c’est-Ă -dire lorsqu’ils s’associent et convergent avec cohĂ©rence vers un mĂŞme but. On pourrait rĂ©sumer un alignement cohĂ©rent avec l’exemple d’un « bon conducteur Â» :

– Certaines voitures sont capables de monter Ă  des vitesses très largement supĂ©rieures aux limitations. Certaines ont une esthĂ©tique et des caractĂ©ristiques techniques qui rendent tentant l’excès de vitesse. D’autres peuvent ĂŞtre choisies pour leur aspect pratique, leur consommation, leur sĂ©curitĂ© et non pour leur vitesse ou leur plastique. Il existe par ailleurs un Code de la route dĂ©taillĂ© et prĂ©cis, et des lois pour gĂ©rer son respect. [Environnement]

– Appuyer sur la pĂ©dale d’accĂ©lĂ©rateur est le comportement qui modifie la vitesse de ma voiture. De mĂŞme, m’arrĂŞter Ă  feu rouge ou Ă  un stop est le comportement que j’adopte en appuyant sur la pĂ©dale de frein. [Comportement]

– Ma capacitĂ© Ă  me maintenir sous la limite de vitesse autorisĂ©e est liĂ©e Ă  ma connaissance de cette limitation. Ma capacitĂ© Ă  respecter les prioritĂ©s Ă  droite, Ă  mettre mon clignotant etc. est liĂ©e Ă  ma connaissance du Code de la Route et Ă  ma maĂ®trise de l’engin lui-mĂŞme [CapacitĂ©s]

– Respecter les limites de vitesses n’est possible que si j’accorde de la valeur aux lois et aux règles, et que je crois qu’il y a des consĂ©quences (accident, amendes…) si elles ne sont pas respectĂ©es. Si nous n’accordons pas d’importance aux consĂ©quences, nous ne limiterons pas notre vitesse, mĂŞme si nous en sommes capables et que nous connaissons le Code de la route et le fonctionnement de la voiture. [Croyances/Valeurs]

– ĂŠtre un « bon conducteur Â» est une identitĂ© que j’aime endosser. Je me sens fier de mon comportement sur la route [IdentitĂ©]

– Je crois que les consĂ©quences d’un excès de vitesse ou d’un refus de prioritĂ© dĂ©passent le risque d’accident ou d’amende pour moi-mĂŞme, mais prĂ©sente un risque pour les autres usagers, conducteurs, piĂ©tons, motards… Faire de la route un lieu sĂ»r pour tout le monde a du sens, mĂŞme sans la menace de consĂ©quences nĂ©gatives pour moi, et c’est ce qui me pousse Ă  maintenir mon IdentitĂ© de bon conducteur, et me permet d’aligner tous les autres niveaux logiques. [Sens]

Il faut ainsi savoir se poser les bonnes questions, et estimer l’alignement des diffĂ©rents niveaux de logique dans notre vie. Ce questionnement peut comporter les interrogations suivantes :

Vous sentez-vous parfois comme « dĂ©calĂ© Â» avec votre environnement ? Avez-vous l’impression de ne pas ĂŞtre Ă  votre place au travail, avec vos amis, dans votre quartier ? Ou bien ressentez-vous l’impression que vous « mĂ©ritez mieux Â» dans la vie ?

Si vous rĂ©pondez « oui Â» Ă  ces questions, votre problème est sans doute dĂ» Ă  un dĂ©faut d’alignement des niveaux logiques, ce qui est bien plus frĂ©quent qu’on ne le croit. ĂŠtre alignĂ©, signifie agir et ĂŞtre cohĂ©rent dans tous les niveaux logiques. On peut prendre l’exemple d’une personne qui dĂ©teste les travaux manuels parce qu’elle pense (Croyance / Valeurs) que c’est une activitĂ© infĂ©rieure par rapport Ă  son niveau d’études (CapacitĂ©s), et qui se retrouve forcĂ©e Ă  travailler dans le BTP (Environnement) faute d’avoir pu trouver un emploi dans la branche dĂ©sirĂ©e (Comportement ou Environnement dĂ©favorables). La contradiction entre son nouvel Environnement et ses Croyances/Valeurs actuelles la rendront de plus en plus morose et elle restreindra ses CapacitĂ©s Ă  effectuer ses tâches correctement, ce qui se ressentira ensuite dans son Comportement. Son activitĂ© professionnelle n’aura pour elle aucun Sens. Ou encore, par exemple, le cas d’un Ă©tudiant qui se dĂ©couvre une nouvelle passion et ce faisant, change son IdentitĂ© (psychologue au lieu d’économiste) mais se retrouve coincĂ© dans une filière qui ne lui convient plus (Environnement), parce que ses parents ont dĂ©jĂ  eu tant de mal Ă  la financer et qu’il ne veut pas les dĂ©cevoir (Valeurs / Croyances).

Comment être aligné dans vos niveaux logiques ?

Pour ĂŞtre alignĂ© Ă  nouveau suite Ă  un changement dans un des niveaux logiques, il est nĂ©cessaire de prendre les dĂ©cisions qui s’imposent et de modifier en consĂ©quence les niveaux logiques infĂ©rieurs pour les accorder au niveau logique qui a changĂ©. Les niveaux supĂ©rieurs s’ajustent naturellement.

Par exemple, si votre Identité a changé, alors vos Croyances/Valeurs, Capacités, Comportement, Environnement doivent changer aussi. Si vos Croyances/Valeurs ont changé, alors vos Capacités, Comportement et Environnement doivent changer, mais pas votre Identité ou votre Spiritualité, qui s’adapteront d’elles-mêmes à la nouvelle configuration.

Par exemple, lors d’un changement de carrière, c’est votre Identité qui est modifiée. Vos Croyances/ Valeurs quant à votre ancienne carrière et à votre nouvelle position doivent donc être ajustées. Vos actes et tâches (Comportement) seront également différents, et vos Capacités devront être développées dans la nouvelle branche. Votre nouvel Environnement devra être intégré. De même, lors de la naissance d’un enfant, c’est une nouvelle Identité de parent que vous allez endosser. Les Croyances et Valeurs que vous souhaiterez transmettre vont devoir être revues, de même que vos Comportements (gestion du temps par exemple, sorties le soir ou le weekend…), vos Capacités (acquisition de nouvelles compétences afin de s’occuper d’un nourrisson, décodage de ses comportements…) et votre environnement (sécurisation de la maison, de la voiture…)

Le changement n’a pas Ă  ĂŞtre brusque, cela dit il est nĂ©cessaire de l’entreprendre Ă  votre Ă©chelle, et ces exemples rendent Ă©vidente la nĂ©cessitĂ© de cet alignement. Le jeune parent dans notre exemple ne peut pas se comporter comme lorsque l’enfant n’existait pas, ou en tout cas s’épanouir dans sa nouvelle IdentitĂ© de parent en maintenant les mĂŞmes habitudes, horaires, occupation de l’espace etc. après l’arrivĂ©e de l’enfant. Et si son Sens s’alignera de lui-mĂŞme sur le bien-ĂŞtre de l’enfant, l’alignement des niveaux infĂ©rieurs devra se faire par un effort de volontĂ© conscient. Il convient ainsi de toujours s’interroger sur la source de l’insatisfaction dans nos vies, et de modifier le niveau correspondant, sans se tromper d’étage : ainsi, parfois un simple changement d’environnement suffira Ă  rĂ©aligner toute la pyramide, et parfois il ne produira aucun effet si le problème se situait plus haut, puisque la modification n’aura pas Ă©tĂ© faite en descendant mais en remontant.

Au-delĂ  de la neurolinguistique

Si ce modèle est pertinent dans le cade de la connaissance de soi et de la compréhension de l’autre d’un point de vue psychologique, il est également applicable à l’échelle des entreprises et du management, qu’il s’agisse de gestion des personnes ou de l’entreprise elle-même.

Dans la rĂ©solution de conflits par exemple, il convient de prendre soin d’identifier les Ă©tages concernĂ©s, afin d’ajuster notamment son langage dans la communication d’une difficultĂ©. On ne « s’attaque Â» pas Ă  l’IdentitĂ© d’une personne pour un problème ponctuel de Comportement, et de mĂŞme, on ne blâme pas le Comportement si le problème relève des CapacitĂ©s etc. Un manager doit recadrer le personnel sans toucher aux identitĂ©s en ayant un comportement assertif. Le manager doit veiller Ă  coacher la personne, Ă  lui donner la formation nĂ©cessaire pour acquĂ©rir les CompĂ©tences indispensables, dans un Environnement adaptĂ©, pour atteindre les Comportements attendus sans pour autant la critiquer et toucher ainsi Ă  son IdentitĂ©.

La fonction de chaque niveau est d’organiser et diriger les interactions qui se produisent au niveau immĂ©diatement en dessous. Ainsi, si l’on applique ces principes au dĂ©veloppement d’une entreprise, d’un cabinet, pour faire Ă©voluer des comportements, il faut travailler sur les capacitĂ©s (dĂ©velopper de nouvelles compĂ©tences), mais aussi sur les croyances et valeurs. Plus le niveau d’intervention est Ă©levĂ©, plus le changement est spectaculaire, puisqu’il rayonnera et impactera sur l’ensemble des niveaux infĂ©rieurs. A l’inverse, si les niveaux logiques sont traitĂ©s de manière indĂ©pendante, il peut apparaĂ®tre des dĂ©salignements, des tensions, des injonctions paradoxales, qui viennent enrayer le bon fonctionnement de l’organisation et contribuent Ă  une perte de sens et/ou de confiance.

En suivant la logique de la pyramide de Dilts, si nous prenons l’exemple d’un chirurgien-dentiste qui souhaite faire de son cabinet dentaire la rĂ©fĂ©rence de la satisfaction patients sur son marchĂ© :

– Sa première action se fera au niveau le plus haut, c’est-Ă -dire le Sens, en dĂ©finissant ce qui le dĂ©passe dans cette ambition, le but rĂ©el et la mission de cette ambition, et en la partageant Ă  l’ensemble des collaborateurs.

– La deuxième action se fera au niveau IdentitĂ© en redĂ©finissant par exemple les spĂ©cialitĂ©s du cabinet et les intitulĂ©s et fiches de postes pour chaque membre de l’équipe pour que la satisfaction des patients soit au centre de chaque mission, l’objectif Ă©tant que chacun se dĂ©finisse comme un acteur de cette satisfaction, que sa fonction soit directement en contact avec le patient (dentiste, assistante) ou que son rĂ´le soit davantage dans une fonction support (accueil, secrĂ©tariat). On inclut ainsi l’identitĂ© et le rĂ´le de chacun dans cette ambition stratĂ©gique. On parle alors de symĂ©trie des attentions.

– La troisième action se fera au niveau des Valeurs du cabinet. Celles-ci doivent ĂŞtre porteuses du sens et des rĂ´les redĂ©finis. Elles pourront ainsi ĂŞtre revisitĂ©es ou totalement rĂ©Ă©crites. De ces nouvelles valeurs dĂ©couleront de nouvelles attitudes et habitudes :

– On bascule ainsi au quatrième niveau : les CapacitĂ©s. C’est l’étape dans laquelle le cabinet va cartographier les compĂ©tences pour rĂ©pondre aux ambitions des niveaux supĂ©rieurs et dĂ©livrer les formations nĂ©cessaires. Ces nouvelles capacitĂ©s peuvent Ă  la fois concerner du savoir-faire et du savoir-ĂŞtre.

– C’est uniquement une fois tout cela opĂ©rĂ© que les Comportements vont progressivement Ă©voluer dans le sens de la stratĂ©gie. On arrive ainsi Ă  l’avant dernier niveau. Les nouvelles exigences ou attentes quant aux comportements pourront alors ĂŞtre intĂ©grĂ©s comme critères importants des Ă©valuations et des objectifs individuels et collectifs.

– Enfin, le dernier impact se joue au niveau de l’Environnementet notamment la concurrence. L’enchaĂ®nement cohĂ©rent des actions doit permettre au cabinet de prendre sa place de leader au sein de son marchĂ©.

Ce fonctionnement en cascade garantit ainsi l’alignement et la cohérence des actions et ainsi une meilleure intégration et réussite des projets. À l’échelle individuelle comme managériale, la pyramide de Dilts est donc un puissant outil de compréhension et de gestion du changement.