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(Dossier bas√© sur l’ouvrage anthologique Le must de la strat√©gie, pr√©fac√© par Gabriel Joseph-Dezaize)

Outre le magazine bimestriel, l’univers Harvard Business Review France comprend des carnets qui proposent aux cadres et aux dirigeants des conseils de management rapides et simples √† mettre en Ňďuvre, des livres de r√©f√©rence et des num√©ros sp√©ciaux, les musts, qui d√©clinent une th√©matique en plusieurs articles r√©dig√©s par les meilleurs experts en management, RH ou strat√©gie. Ce premier volet de la s√©rie des Cahiers est ainsi consacr√© √† un sujet crucial pour toutes les entreprises en qu√™te de sens dans un monde turbulent : la strat√©gie. Les articles s√©lectionn√©s pour ce ¬ę must ¬Ľ sont huit incontournables pour guider votre r√©flexion et pr√©ciser vos choix strat√©giques, toujours ais√©ment applicables √† l’entreprise- cabinet, r√©dig√©s par les meilleurs sp√©cialistes de la question, depuis la question fondamentale et finalement pas si simple ¬ę Qu’est-ce que la strat√©gie ? ¬Ľ jusqu’√† sa mise en Ňďuvre.

V. R√©ussir l’ex√©cution de votre strat√©gie (Gary L. Neison & Karla L. Martin)

Gary L. Neilson est vice-pr√©sident du bureau de Chicago du cabinet de conseil en management Booz & Company (devenu Strategy &) et coauteur de ¬ę The Passive-Aggressive Organization ¬Ľ (HBR, octobre 2005). Karla L. Martin est son associ√©e du bureau de San Francisco.

Une strat√©gie brillante, un produit phare ou une technologie r√©volutionnaire peuvent vous rendre comp√©titif, mais seule une ex√©cution efficace vous permettra de le rester. Vous devez √™tre capable d’atteindre vos objectifs. Malheureusement, la grande majorit√© des entreprises admettent leur faiblesse en la mati√®re. Pendant cinq ans, Neison et Martin ont invit√© des milliers de salari√©s (dont environ 25 % de cadres sup√©rieurs) √† √©valuer, √† l’aide d’un questionnaire en ligne, les capacit√©s de leur entreprise. Ils ont ainsi g√©n√©r√© une base de donn√©es de 125 000 profils correspondant √† plus de mille entreprises, administrations et organismes √† but non lucratif dans plus de cinquante pays. Dans trois organisations sur cinq, les employ√©s ont jug√© que l’ex√©cution au sein de leur entreprise √©tait m√©diocre. C’est-√†-dire qu’une majorit√© d’entre eux a d√©clar√© ne pas √™tre d’accord avec l’affirmation suivante : ¬ę Les importantes d√©cisions strat√©giques et op√©rationnelles sont rapidement traduites en actions. ¬Ľ

L’ex√©cution est le r√©sultat de milliers de d√©cisions prises chaque jour par des employ√©s qui agissent en fonction des informations dont ils disposent et de leur propre int√©r√™t. Dans le cadre de l’assistance que le cabinet de Neison et Martin apporte √† plus de 250 entreprises pour leur apprendre √† am√©liorer l’ex√©cution de leur strat√©gie, ils ont identifi√© quatre piliers fondamentaux que peuvent mobiliser les cadres dirigeants pour influencer ces actions : clarifier les droits de d√©cision, concevoir des flux d’information, d√©finir des ¬ę motivateurs ¬Ľ et revoir la structure.

Dans leurs efforts visant √† am√©liorer leurs performances, la plupart des organisations prennent en premier lieu des mesures structurelles : d’une part, parce que d√©placer les lignes d’un organigramme semble √™tre la solution la plus √©vidente et, d’autre part, parce que ces changements sont visibles et concrets. En g√©n√©ral, cette √©tape porte rapidement ses fruits √† court terme, mais elle ne s’attaque qu’aux sympt√īmes du dysfonctionnement, pas √† ses causes profondes. Apr√®s plusieurs ann√©es, c’est donc le retour √† la case d√©part. Le changement structurel peut et doit faire partie du chemin menant √† une meilleure ex√©cution, mais il est pr√©f√©rable de le consid√©rer comme la touche finale et non comme la cl√© de vo√Ľte de toute transformation organisationnelle. En fait, cette √©tude montre que les actions li√©es aux droits de d√©cision et √† l’information sont bien plus importantes (environ deux fois plus efficaces) que les am√©liorations apport√©es aux deux autres piliers fondamentaux.

Prenons le cas d’un fabricant mondial de biens de consommation ayant choisi la voie de la r√©organisation au d√©but des ann√©es 1990 (dans cet exemple comme pour les suivants, les informations qui permettraient d’identifier les organisations ont √©t√© modifi√©es). D√©√ßue par les performances de la soci√©t√©, la direction a fait comme la plupart des entreprises √† l’√©poque: elle s’est restructur√©e, a supprim√© des niveaux hi√©rarchiques et √©largi le champ des responsabilit√©s. Les d√©penses de personnel concernant les managers ont rapidement baiss√© de 18 %. Mais huit ans plus tard, c’√©tait d√©j√† du pass√© : le mille-feuilles hi√©rarchique avait r√©apparu et le champ des responsabilit√©s s’√©tait de nouveau r√©tr√©ci. En ne s’int√©ressant qu’√† la structure, la direction s’√©tait attaqu√©e aux sympt√īmes visibles de ses mauvaises performances mais pas √† leurs causes, √† savoir la mani√®re dont les d√©cisions √©taient prises et dont les personnes en √©taient tenues responsables.

Cette fois-ci, la direction est donc pass√©e outre les lignes de l’organigramme et les √©tiquettes pour mieux se pencher sur la mani√®re dont le travail √©tait effectu√©. Au lieu de chercher comment r√©duire les co√Ľts, elle s’est concentr√©e sur l’am√©lioration de l’ex√©cution et a d√©couvert par la m√™me occasion les v√©ritables causes de sa faible performance. Les managers ne savaient pas clairement quels √©taient leurs responsabilit√©s et leurs r√īles respectifs. Ils ne savaient pas de mani√®re intuitive quelles √©taient les d√©cisions qu’il leur incombait de prendre. En outre, le lien entre performance et r√©compense √©tait t√©nu. Cette entreprise poss√©dait de bonnes comp√©tences en micro-management et √©tait √† l’aise avec l’id√©e de se remettre en cause. Mais, en mati√®re de responsabilit√©, c’√©tait une tout autre histoire. Les managers interm√©diaires consacraient 40 % de leur temps √† se justifier et √† rendre des comptes √† leurs sup√©rieurs, ou bien √† questionner leurs collaborateurs directs sur les d√©cisions strat√©giques.

Cette prise de conscience a permis √† l’entreprise d’√©laborer un nouveau mod√®le de management d√©finissant qui √©tait responsable de quoi et √©tablissant la connexion entre performance et r√©compense. Par exemple, la norme dans cette soci√©t√© (courante dans le secteur) √©tait de promouvoir les salari√©s rapidement – entre un an et demi et deux ans – avant m√™me qu’ils n’aient la chance de voir aboutir leurs projets. R√©sultat, les managers, √† tous les √©chelons, poursuivaient leurs anciennes t√Ęches apr√®s avoir √©t√© promus : ils gardaient un Ňďil sur leurs collaborateurs directs d√©sormais en charge de leurs projets et prenaient trop souvent le relais. Aujourd’hui, les salari√©s occupent leur fonction plus longtemps, de mani√®re √† pouvoir suivre leurs projets jusqu’au bout, et ils sont toujours pr√©sents lorsque les fruits de leur travail commencent √† √™tre r√©colt√©s. Sans compter que les r√©sultats de ces projets continuent de peser dans leurs √©valuations de performance apr√®s leur promotion – pendant une p√©riode donn√©e -, ce qui oblige les managers √† √™tre √† la hauteur des objectifs qu’ils avaient fix√©s √† leur poste pr√©c√©dent. Ainsi, les pr√©visions sont devenues plus pr√©cises et plus fiables. Ces mesures ont aussi donn√© naissance √† une structure dot√©e d’un nombre d’√©chelons r√©duit et de champs de responsabilit√© plus √©tendus, mais ce n’√©tait qu’un effet secondaire et non la cl√© de vo√Ľte de ces changements.

Les facteurs d’une ex√©cution efficace

Ces conclusions r√©sultent de d√©cennies d’applications pratiques et de recherches approfondies. Au d√©but des ann√©es 2000, les auteurs ont d√©cid√© de r√©unir des donn√©es empiriques pour identifier les actions les plus efficaces quant √† la mise en Ňďuvre de la strat√©gie d’une organisation. Quels √©taient les principaux moyens de restructurer, de motiver, d’am√©liorer les flux d’informations et de clarifier les droits de d√©cision ? Ils ont commenc√© par dresser une liste de dix-sept caract√©ristiques (telles que la libre circulation des informations dans l’entreprise, ou le degr√© auquel le top management s’abstient de se m√™ler des d√©cisions op√©rationnelles), chacune correspondant √† un ou plusieurs des piliers fondamentaux capables, selon eux, d’assurer une ex√©cution efficace. Avec ces √©l√©ments en t√™te, ils ont mis au point un g√©n√©rateur de profils en ligne permettant aux employ√©s d’√©valuer les capacit√©s d’ex√©cution de leur entreprise. Durant les quatre ann√©es qui ont suivi, ils ont collect√© les donn√©es de plusieurs milliers de profils. Cela a permis de mieux √©valuer l’impact de chaque caract√©ristique sur la capacit√© d’une entreprise √† ex√©cuter et de les classer par ordre d’influence relative, pour arriver √† cette synth√®se :


Classer ces caract√©ristiques leur a permis de comprendre l’importance des piliers ¬ę droits de d√©cision ¬Ľ et ¬ę information ¬Ľ dans l’ex√©cution efficace de la strat√©gie, puisqu’ils correspondent aux huit premi√®res caract√©ristiques. Seules trois caract√©ristiques sur dix-sept sont li√©es au pilier ¬ę structure ¬Ľ et les trois se situent en bas du tableau, apr√®s le treizi√®me rang.

Créer un programme de transformation

Les quatre piliers fondamentaux auxquels les managers peuvent faire appel pour am√©liorer l’ex√©cution de la strat√©gie (droits de d√©cision, information, structure et ¬ę motivateurs ¬Ľ) sont intrins√®quement li√©s. Si les droits de d√©cision ne sont pas clairs, non seulement cela paralyse le processus d√©cisionnel, mais cela freine aussi la transmission des informations, dissocie la performance des r√©compenses et suscite des solutions de contournement qui bouleversent les rapports hi√©rarchiques officiels. Le blocage de l’information se traduit par des d√©cisions m√©diocres, des √©volutions de carri√®re limit√©es et un renforcement de la structure en silos. Que faire pour y rem√©dier ?

Dans la mesure o√Ļ chaque entreprise est unique et est confront√©e √† un ensemble de variables internes et externes qui lui sont propres, il n’y a pas de r√©ponse universelle √† cette question. La premi√®re √©tape consiste √† identifier les sources du probl√®me. Dans leurs travaux, Neison et Martin commencent souvent par demander aux employ√©s de l’entreprise de remplir un questionnaire de profilage et par consolider les donn√©es. Plus il y a de r√©pondants, mieux c’est.

Une fois que les dirigeants ont compris les points faibles de leur entreprise, ils peuvent prendre un certain nombre de mesures. Toutes ces mesures tendent √† renforcer une ou plusieurs caract√©ristiques parmi les dix-sept. Par exemple, si vous deviez prendre des mesures pour ¬ę clarifier et rationaliser la prise de d√©cision √† chaque niveau op√©rationnel ¬Ľ, vous pourriez renforcer deux √©l√©ments : ¬ę Chacun sait de quelles d√©cisions et actions il/elle est responsable ¬Ľ et ¬ę Une fois prises, les d√©cisions sont rarement remises en cause ¬Ľ. La plupart des entreprises ne disposent pas de la capacit√© manag√©riale ou de la volont√© organisationnelle de prendre plus de cinq ou six mesures √† la fois. Et, comme nous l’avons soulign√©, les mesures prioritaires sont celles relatives aux droits de d√©cision et √† l’information, puis r√©fl√©chir aux changements √† apporter aux ¬ę motivateurs ¬Ľ et √† la structure pour √©tayer votre nouveau mod√®le.

Pour aider les entreprises √† comprendre leurs lacunes et √† √©laborer le programme d’am√©lioration le plus efficace possible, Neison et Martin ont mis au point un simulateur de changement organisationnel. Cet outil interactif compl√®te l’action du g√©n√©rateur de profils en permettant de tester virtuellement diff√©rents √©l√©ments d’un programme de changement, de voir lesquels ciblent le mieux le point faible sp√©cifique de votre soci√©t√©. Le site www.simulator-orgeffectiveness.com (uniquement en anglais) vous permet d’√©laborer et de tester divers programmes de changement organisationnel en cinq √©tapes et d’√©valuer lequel serait le plus efficace et productif pour am√©liorer l’ex√©cution dans votre cabinet.

Pour se faire une id√©e du processus du d√©but √† la fin (du diagnostic au lancement de votre transformation organisationnelle en passant par la formulation de la strat√©gie), les auteurs √©tudient le parcours d’une compagnie d’assurances que nous appellerons Goodward Insurance. Goodward √©tait une entreprise prosp√®re poss√©dant d’importantes r√©serves de capitaux et enregistrant une croissance continue de son chiffre d’affaires et de sa client√®le. Malgr√© tout, sa direction souhaitait encore am√©liorer l’ex√©cution afin de r√©aliser un ambitieux programme strat√©gique sur cinq ans incluant des objectifs tr√®s audacieux en mati√®re d’augmentation du nombre de clients et du chiffre d’affaires, et de r√©duction des co√Ľts ; ce qui n√©cessitait une nouvelle fa√ßon de travailler en √©quipe. Malgr√© quelques coop√©rations transversales, les unit√©s avaient davantage l’habitude de se concentrer sur leurs propres objectifs, ce qui ne permettait pas d’√©conomiser des ressources et de les mettre au service des objectifs des autres unit√©s. Dans de nombreux cas, les unit√©s √©taient de toute fa√ßon peu incit√©es √† le faire : si les objectifs de l’unit√© A supposaient la contribution de l’unit√© B pour √™tre r√©alis√©s, ceux de l’unit√© B n’incluaient pas de soutenir l’unit√© A.

La soci√©t√© avait lanc√© plusieurs projets √† l’√©chelle de toute l’entreprise par le pass√©, qui ont certes abouti dans le respect des d√©lais et des budgets, mais qui ont souvent d√Ľ √™tre retravaill√©s car les besoins des parties prenantes n’avaient pas √©t√© suffisamment pris en compte. Apr√®s avoir lanc√© un centre de services partag√©s, par exemple, la soci√©t√© a d√Ľ revoir son mod√®le op√©rationnel et ses proc√©dures quand les unit√©s se sont mises √† recruter du personnel en renfort pour s’occuper de t√Ęches prioritaires que le centre ne pouvait assumer. Le centre pouvait alors d√©cider quelles applications technologiques d√©velopper lui-m√™me plut√īt que de fixer des priorit√©s en fonction de ce qui importait le plus √† l’entreprise. De m√™me, les lancements de produits phares √©taient entrav√©s par une coordination insuffisante entre les d√©partements. Le d√©partement marketing mettait au point de nouvelles options d’assurance sans demander √† l’√©quipe charg√©e des sinistres si elle √©tait capable de les traiter. √Čtant donn√© qu’elle ne l’√©tait pas, le personnel charg√© des proc√©dures a d√Ľ cr√©er d’on√©reuses solutions de contournement manuelles lorsque ces nouveaux types de sinistres commenc√®rent √† lui parvenir. L’√©quipe marketing n’avait pas non plus demand√© √† l’actuariat comment ces produits affecteraient le profil de risque et les d√©penses de remboursement de la compagnie. Alors, pour certains produits, les co√Ľts ont augment√©.

Pour identifier les principaux obstacles au d√©veloppement d’une culture de l’ex√©cution plus forte, Goodward Insurance a transmis le questionnaire de diagnostic √† l’ensemble de ses 7 000 employ√©s et compar√© les scores relatifs aux dix-sept caract√©ristiques avec ceux des entreprises efficaces en mati√®re d’ex√©cution. Nombre d’enqu√™tes pr√©c√©dentes (sur la satisfaction des employ√©s, notamment), avaient exclu les commentaires qualitatifs concernant les obstacles √† l’excellence en mati√®re d’ex√©cution. Mais ce diagnostic a fourni √† la soci√©t√© des donn√©es quantifiables qu’elle pouvait analyser par groupe et par niveau hi√©rarchique pour d√©terminer quels √©taient les obstacles qui g√™naient le plus les salari√©s charg√©s de l’ex√©cution. Il s’av√©ra que les managers interm√©diaires √©taient bien plus pessimistes que les dirigeants dans leur √©valuation de la capacit√© d’ex√©cution. Leur contribution est devenue essentielle dans le programme de changement adopt√©.

Le questionnaire a permis √† Goodward Insurance de d√©couvrir que ces obstacles √† l’ex√©cution s’apparentaient √† trois des aspects organisationnels les plus importants :

‚ÄĘ L’information ne franchissait pas facilement les fronti√®res organisationnelles. L’√©change d’informations n’a jamais √©t√© le point fort de Goodward, mais les managers ont toujours consid√©r√© que la mauvaise transmission des informations entre les unit√©s √©tait ¬ę le probl√®me d’un autre d√©partement ¬Ľ. Le diagnostic organisationnel a toutefois montr√© que cette excuse √©tait insuffisante. Lorsque le P-DG a examin√© les r√©sultats du g√©n√©rateur de profils avec ses collaborateurs directs, il a pr√©sent√© le graphique des flux d’information et d√©clar√© : ¬ę Cela fait des ann√©es que nous discutons de ce probl√®me et, pourtant, vous dites toujours qu’il s’agit du probl√®me d’untel ou d’unetelle et pas du v√ītre. Pour 67 % des r√©pondants, l’information ne circule pas facilement entre les divisions. Ce n’est pas le probl√®me d’untel ou d’unetelle : c’est notre probl√®me. On n’obtient des r√©sultats aussi bas que si les probl√®mes viennent de tous les c√īt√©s. Nous devons tous nous atteler √† cela. ¬Ľ

L’absence de promotions transversales contribuait √©galement √† ce manque de fluidit√© horizontale de l’information. Car Goodward avait toujours promu ses employ√©s de mani√®re verticale plut√īt que transversale, et la plupart des managers interm√©diaires et sup√©rieurs restaient au sein d’une m√™me division. Ils n’√©taient pas tenus correctement inform√©s des activit√©s des autres d√©partements et ne disposaient pas d’un r√©seau de contacts englobant toute l’entreprise.

‚ÄĘ Les informations importantes concernant le contexte concurrentiel n’√©taient pas transmises rapidement au si√®ge. Le diagnostic, les enqu√™tes et entretiens r√©alis√©s ult√©rieurement avec les responsables interm√©diaires ont r√©v√©l√© que des informations erron√©es remontaient aux oreilles de la hi√©rarchie. Les d√©cisions quotidiennes ordinaires √©taient transmises √† l’ex√©cutif (la direction devait par exemple approuver les d√©cisions de recrutement prises par les niveaux interm√©diaires, ou encore le versement de la moindre prime de 1 000 dollars), ce qui limitait l’agilit√© de Goodward, c’est-√†-dire sa capacit√© √† r√©agir aux actions des concurrents, aux besoins des clients et aux √©volutions du march√© en g√©n√©ral. En attendant, les informations plus importantes avaient tellement √©t√© filtr√©es au fur et √† mesure de leur ascension jusqu’√† la direction qu’elles en devenaient inutiles pour prendre des d√©cisions cl√©s. Quand bien m√™me les managers au bas de l’√©chelle savaient qu’un certain projet ne fonctionnerait jamais pour des raisons valables, ils ne le disaient pas au top management. Non seulement les initiatives vou√©es √† l’√©chec √©taient lanc√©es, mais elles √©taient poursuivies. Par exemple, l’assureur souhaitait cr√©er de nouvelles incitations pour ses courtiers : m√™me si cette approche avait d√©j√† √©t√© exp√©riment√©e par le pass√© – sans succ√®s – personne n’en a souffl√© mot durant les r√©unions ou n’a mis fin au projet, car il s’agissait d’une priorit√© pour l’un des dirigeants de Goodward.

‚ÄĘ Personne ne savait de quelles d√©cisions et actions il/elle √©tait responsable. La mauvaise circulation g√©n√©rale de l’information s’√©tait √©tendue aux droits de d√©cision, car peu de managers savaient o√Ļ s’arr√™tait leur autorit√© et o√Ļ commen√ßait celle des autres. La responsabilit√© des d√©cisions, m√™me les plus banales, n’√©tait pas claire et les managers ne savaient pas √† qui demander des pr√©cisions. Naturellement, cette confusion favorisait la remise en cause des d√©cisions : 55 % des r√©pondants estimaient que les d√©cisions √©taient r√©guli√®rement remises en cause.

√Ä la d√©charge de l’assureur, ses dirigeants ont imm√©diatement r√©agi aux r√©sultats du diagnostic en lan√ßant un programme de changement ciblant ces trois domaines probl√©matiques. Ce programme pr√©voyait des premiers changements souvent symboliques avec des initiatives √† plus long terme, afin d’impulser une dynamique et de galvaniser la participation et l’appropriation. Reconnaissant qu’une attitude ¬ę passive-agressive ¬Ľ √† l’encontre des personnes que l’on pensait √™tre investies de pouvoirs en raison seulement de leur position dans la hi√©rarchie freinait la transmission de l’information, la direction a pris des mesures imm√©diates pour montrer son intention de cr√©er une culture plus informelle et plus ouverte. Changement symbolique : le plan de table lors des r√©unions de la direction a √©t√© revu. Les hauts dirigeants avaient l’habitude de s’asseoir √† l’√©cart et cette s√©paration physique √©tait lourde de sens. √Ä pr√©sent, ils se m√©langent aux autres, se rendent plus accessibles et encouragent davantage les collaborateurs √† √©changer de mani√®re informelle. Des r√©unions casse-cro√Ľte ont √©t√© mises en place avec les membres du comit√© de direction, durant lesquelles les participants peuvent discuter d’une initiative globale de changement de culture, des droits de d√©cision, de nouveaux m√©canismes de communication entre les unit√©s, etc. L’attribution des si√®ges y est minutieusement pr√©par√©e afin de garantir la repr√©sentation des diff√©rentes unit√©s √† chaque table. Des activit√©s visant √† briser la glace ont √©t√© con√ßues pour encourager les employ√©s √† d√©couvrir le travail des autres unit√©s.

Dans le m√™me temps, les managers ont cherch√© √† rem√©dier aux probl√®mes li√©s √† la circulation de l’information et aux droits de d√©cision. Ils ont √©valu√© leurs propres r√©seaux informels afin de comprendre comment les personnes prenant les d√©cisions cl√©s obtenaient leurs informations, et ont ainsi identifi√© d’importantes lacunes. Un nouveau cadre a √©t√© √©labor√© pour prendre ces d√©cisions importantes, sp√©cifiant clairement qui est responsable de quelle d√©cision, qui doit fournir les informations, qui assume la responsabilit√© finale des r√©sultats et comment ces r√©sultats sont d√©finis. D’autres initiatives √† long terme ont √©t√© d√©finies :

  • La d√©l√©gation de certaines d√©cisions aux niveaux inf√©rieurs de la hi√©rarchie afin de mieux faire correspondre les droits de d√©cision aux informations disponibles. La plupart des d√©cisions relatives aux recrutements et aux primes, par exemple, ont √©t√© d√©l√©gu√©es aux responsables imm√©diats d√®s lors qu’ils respectent des limites pr√©√©tablies concernant les effectifs recrut√©s et les niveaux de salaires. D√©finir clairement qui a besoin de quelle information encourage le dialogue entre les unit√©s.
  • L’identification des commissions doublons et leur suppression.
  • La transmission des indicateurs et tableaux de bord jusqu’en bas de l’√©chelle hi√©rarchique, de sorte qu’au lieu de chercher √† savoir qui a provoqu√© un probl√®me, la direction peut aller directement √† la cause premi√®re, au ¬ę pourquoi ¬Ľ. Un tableau de bord bien con√ßu pr√©sente non seulement les r√©sultats (tels que les volumes de ventes ou le chiffre d’affaires) mais √©galement des indicateurs permettant d’expliquer ces r√©sultats (par exemple, le nombre d’appels de clients ou de contacts clients aboutis). R√©sultat, les conversations de la direction ont chang√© de priorit√© : celle-ci ne cherche plus √† expliquer le pass√© mais plut√īt √† planifier l’avenir, √† anticiper et √† √©viter les probl√®mes.
  • L’ouverture du processus de planification. Les groupes d√©finissent explicitement la mani√®re dont leurs initiatives d√©pendent les unes des autres et s’influencent mutuellement. Des objectifs communs sont assign√©s en cons√©quence.
  • L’am√©lioration des trajectoires de carri√®re des managers interm√©diaires pour mettre l’accent sur l’importance de la mobilit√© transversale en mati√®re d’√©volution professionnelle.

Goodward Insurance vient juste de s’engager dans cette voie. L’assureur a r√©parti la responsabilit√© de ses initiatives entre divers groupes et niveaux hi√©rarchiques afin que les efforts ne soient pas eux-m√™mes compartiment√©s. D’ores et d√©j√†, d’importantes am√©liorations en mati√®re d’ex√©cution commencent √† √©merger. Les premiers signes de succ√®s proviennent des enqu√™tes de satisfaction des salari√©s : les r√©ponses des managers interm√©diaires concernant la collaboration entre les unit√©s et la clart√© de la prise de d√©cision ont gagn√© entre vingt et vingt- cinq points de pourcentage. Les collaborateurs les plus performants franchissent d√©j√† les fronti√®res pour mieux comprendre l’entreprise dans son ensemble, m√™me si cela ne se traduit pas, dans l’imm√©diat, par une promotion.

L’id√©e de d√©part en pratique

Concentrez-vous d’ores et d√©j√† sur les deux leviers essentiels √† une ex√©cution de strat√©gie r√©ussie :

РDroits de décision :

‚ÄĘ Assurez-vous que chaque collaborateur de votre cabinet sait de quelles d√©cisions et de quelles actions il est responsable.

Exemple :

Chez un fabricant mondial de biens de consommation, les d√©cisions prises par les directeurs de division ou de secteur g√©ographique √©taient outrepass√©es par les directeurs de fonction qui contr√īlaient l’affectation des ressources. Les prises de d√©cision √©taient retard√©es. Les divisions mobilisaient du personnel pour √©laborer de solides argumentaires remettant en cause ces d√©cisions, et les frais g√©n√©raux ne cessaient d’augmenter. Afin de favoriser une nouvelle strat√©gie visant √† replacer le client au centre de l’activit√©, le P-DG a clairement confi√© aux divisions la responsabilit√© des profits.

‚ÄĘ Encouragez les sup√©rieurs √† d√©l√©guer les d√©cisions op√©rationnelles (ce qui vaut aussi pour vous).

Exemple :

Dans une organisation caritative internationale, les directeurs nationaux ne savaient pas d√©l√©guer, ce qui paralysait le processus de d√©cision. La direction les a encourag√©s √† se d√©lester des t√Ęches op√©rationnelles ordinaires, ce qui leur a permis de se concentrer sur l’√©laboration de strat√©gies n√©cessaires pour r√©aliser la mission de l’organisation.

– Flux d’informations :

‚ÄĘ Veillez √† ce que les informations importantes relatives au contexte concurrentiel vous soient rapidement transmises afin de pouvoir identifier des mod√®les et instaurer des bonnes pratiques dans tout le cabinet.

Exemple :

Dans une compagnie d’assurances, des informations pourtant exactes sur la viabilit√© des projets √©taient censur√©es durant leur transmission vers la direction. Pour am√©liorer la remont√©e des informations, l’entreprise a pris des mesures pour cr√©er une culture plus informelle et plus ouverte. Les cadres dirigeants ont commenc√© √† se m√©langer aux responsables d’unit√©s durant les r√©unions de management et √† organiser des r√©unions casse- cro√Ľte pour discuter des probl√®mes les plus urgents.

‚ÄĘ Favorisez la circulation des informations au-del√† des fronti√®res organisationnelles.

Exemple :

Afin de mieux g√©rer ses relations avec ses importants clients multiproduits, une soci√©t√© de B2B devait instaurer le dialogue entre les unit√©s. Elle a ainsi charg√© sa nouvelle √©quipe marketing centr√©e sur la client√®le d’encourager la communication au sein de l’entreprise. Le groupe a produit des comptes rendus r√©guliers analysant les performances par rapport aux objectifs (par produit et par secteur g√©ographique), ainsi que des analyses causales expliquant les √©carts de performance. Des r√©unions trimestrielles de management de la performance ont suscit√© la confiance n√©cessaire √† cette coop√©ration.

‚ÄĘ Aidez vos collaborateurs √† comprendre comment leurs choix quotidiens affectent les r√©sultats de votre cabinet.

Exemple :

Chez un prestataire de services financiers, les commerciaux √©laboraient souvent des offres uniques et personnalis√©es pour leurs clients, qui co√Ľtaient davantage que ce qu’elles rapportaient √† la soci√©t√©. Les commerciaux n’√©taient pas conscients du co√Ľt et de la complexit√© de ces op√©rations. La direction a r√©solu ce probl√®me de manque d’information en adoptant une approche commerciale de ¬ę personnalisation intelligente ¬Ľ. Pour les contrats sur mesure, elle a instaur√© des proc√©dures de back-office standardis√©es (telles que l’√©valuation du risque). Elle a √©galement mis au point des outils d’aide analytique afin de mieux informer les commerciaux des r√©percussions financi√®res de leurs offres de transactions. La rentabilit√© s’en est trouv√©e am√©lior√©e.

Les auteurs concluent sur la notion que l’ex√©cution est un d√©fi √©ternel et bien connu. M√™me dans les entreprises qui s’en sortent le mieux (les ¬ę organisations r√©silientes ¬Ľ), seuls deux tiers des salari√©s estiment que les grandes d√©cisions strat√©giques et op√©rationnelles sont rapidement traduites en actions. Tant que les entreprises continueront de s’attaquer √† leurs probl√®mes d’ex√©cution arm√©es principalement ou seulement d’initiatives structurelles ou motivationnelles, elles √©choueront toujours. Nous l’avons vu, elles peuvent obtenir des r√©sultats √† court terme, mais elles reprendront in√©vitablement leurs anciennes habitudes car elles ne se seront pas occup√© des causes profondes du probl√®me. De tels √©checs peuvent presque toujours √™tre surmont√©s : il suffit de s’assurer que les employ√©s comprennent de quoi ils sont responsables et qui prend les d√©cisions, puis de leur donner les informations dont ils ont besoin pour assumer leurs responsabilit√©s. Une fois ces deux piliers en place, les √©l√©ments structurels et motivationnels suivront.