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Ann Marie Gorczyca est orthodontiste depuis plus de vingt-cinq ans et professeur adjointe de la prestigieuse Arthur A. Dugoni School of Dentistry. Elle est également l’auteur de plusieurs ouvrages à succès sur la gestion et la croissance du cabinet dentaire, dont At Your Service: 5-Star Customer Care for a Successful Dental Practice, best-seller que nous avions déjà traité.

Dans le présent ouvrage, elle présente en neuf grandes orientations sa vision du management des ressources humaines dans un cabinet dentaire pour une efficacité maximum de l’ensemble du personnel.

I. Recrutement

Avant toute chose, ne vous contentez pas de poster une annonce sur Pôle-emploi ou Le Bon coin. La meilleure source de recrutement dans le milieu médical restera toujours la recommandation par un collègue ou collaborateur, un ancien professeur ou même un patient en qui vous avez confiance. Parlez de votre recherche autour de vous aux personnes dont vous respectez l’éthique, les capacités et la vision.

Ensuite, intĂ©grez cette devise : « L’attitude fait tout. Â»  Vous ne vous tromperez jamais si vous embauchez quelqu’un sur la base d’une attitude exceptionnelle et d’un dĂ©sir d’aider les autres. Les compĂ©tences peuvent ĂŞtre enseignĂ©es, pas l’état d’esprit. Une attitude positive est un cadeau pour les patients et toute l’Ă©quipe dentaire.

Enfin, le recrutement selon Gorczyca est un processus en 12 Ă©tapes incontournables :

1. CV : Demandez les CV des candidats par e-mail. A minima, cela garantit que le candidat est capable d’utiliser un ordinateur. Vous pouvez afficher un numĂ©ro de rĂ©fĂ©rence en milieu ou fin d’annonce et demander aux candidats de citer ce numĂ©ro dans leur lettre de motivation. C’est un moyen facile d’Ă©liminer certaines personnes qui ne lisent pas les instructions ou ne prĂŞtent pas attention aux dĂ©tails.

2. Appel tĂ©lĂ©phonique initial : Limitez votre recherche Ă  un nombre raisonnable de candidats parmi tous les CV reçus. Dix est un nombre suffisant. Passez un premier appel tĂ©lĂ©phonique Ă  chaque candidat. Parlez-leur de l’offre d’emploi et posez quelques questions. PrĂ©parez vos questions et posez les mĂŞmes questions Ă  chaque candidat : ​​Comment avez-vous entendu parler de nous ? Qu’est-ce qui vous a donnĂ© envie de travailler avec nous ? Que pouvez-vous me dire sur ce que vous faites ? Que pouvez-vous me dire sur notre cabinet ? Quand ĂŞtes-vous disponible pour un entretien si nous vous choisissons ? Notre grille salariale vous convient-elle ? Avez-vous des questions pour nous ? Au-delĂ  des rĂ©ponses elles-mĂŞmes, Ă©coutez comment chaque personne rĂ©pond. Aimez-vous le ton de leur voix ? Parlent-ils clairement ? Sont-ils polis ? Sont-ils enthousiastes ? Ont-ils l’air Ă©nergique ? Aimez-vous ce qu’ils ont Ă  dire ? Comment percevez-vous leur motivation pour le poste au tĂ©lĂ©phone ? Notez les candidats sur une Ă©chelle de 1 Ă  10. RĂ©duisez votre bassin de candidats aux cinq premiers du processus d’entretien tĂ©lĂ©phonique initial.

3. VĂ©rification des rĂ©fĂ©rences : VĂ©rifiez toujours les rĂ©fĂ©rences. Ce que vous recherchez, c’est le candidat que l’ancien employeur rĂ©embaucherait. VĂ©rifiez la source de la rĂ©fĂ©rence. Les anciens employeurs sont les plus sĂ©rieuses. Les anciens enseignants ou d’autres rĂ©fĂ©rences peuvent ou non ĂŞtre fiables. Éliminez les embauches sans rĂ©fĂ©rences, avec des rĂ©fĂ©rences nĂ©gatives, et surtout celles avec de fausses rĂ©fĂ©rences.

4. Accueil au cabinet : Après avoir vĂ©rifiĂ© les rĂ©fĂ©rences, rĂ©duisez encore votre rĂ©serve de candidats Ă  peut-ĂŞtre trois ou quatre. Planifiez une première entrevue en personne d’une quinzaine de minutes pour prĂ©senter le cabinet. Faites le tour du cabinet. PrĂ©sentez le candidat Ă  l’Ă©quipe. Après ces quinze minutes, demandez-vous : Est-ce que j’apprĂ©cie cette personne ? Sourient-ils ? Sont-ils agrĂ©ables ? Ont-ils une attitude positive ? Est-ce qu’ils me donnent un sentiment de paix et de confiance en leurs capacitĂ©s ? Ai-je envie de passer 8 heures par jour, 5 jours par semaine, avec cette personne pendant les 20 prochaines annĂ©es ? Est-ce que mon impression est celle que je veux que mes patients ressentent lorsqu’ils rencontrent la nouvelle recrue ?

5. L’entretien : Si le candidat a passĂ© avec succès le court entretien initial et que vous souhaitez en savoir plus, planifiez un entretien formel plus conventionnel. N’oubliez pas de prĂ©parer vos questions Ă  l’avance pour Ă©viter toute maladresse face Ă  une Ă©ventuelle discrimination. VĂ©rifiez quelles informations sont lĂ©gales Ă  obtenir et lesquelles sont discriminatoires.

6. Évaluation des compĂ©tences #1 : Une fois le processus d’entretien rĂ©ussi, invitez la nouvelle recrue potentielle Ă  une Ă©valuation des compĂ©tences sur une journĂ©e ou une demi-journĂ©e. Cette Ă©tape vous donnera des informations prĂ©cieuses sur le potentiel futur de la personne et sa capacitĂ© Ă  apprendre sur le tas. Évaluez Ă  quel point la personne interrogĂ©e est impatiente de se lancer et de participer. Est-elle vraiment motivĂ©e et intĂ©ressĂ©e par les patients et le travail, ou reste-t-elle plantĂ©e lĂ  ?

7. DĂ©jeuner : Pendant le processus de sĂ©lection, demandez Ă  vos assistants d’emmener la personne interrogĂ©e dĂ©jeuner sans le mĂ©decin. Cela donnera Ă  votre Ă©quipe le temps de parler plus naturellement pour se faire une idĂ©e de cette nouvelle personne. Les personnes interrogĂ©es peuvent se comporter diffĂ©remment lorsque le mĂ©decin n’est pas lĂ . Sans le mĂ©decin, ils se sentiront plus dĂ©tendus. Il est important pour l’Ă©quipe de dĂ©terminer si oui ou non le candidat sera un bon candidat, quelqu’un avec qui ils sentent qu’ils peuvent bien travailler. Un dĂ©jeuner d’Ă©quipe donnera Ă©galement Ă  chacun l’occasion de poser des questions qu’il pourrait ne pas se sentir Ă  l’aise de poser en prĂ©sence du mĂ©decin. Ă€ ce moment, l’Ă©quipe a Ă©galement la possibilitĂ© de dire du bien du cabinet, du mĂ©decin, de son Ă©quipe et de l’environnement de travail pour encourager le candidat Ă  accepter l’offre d’emploi s’il la reçoit. Ce dĂ©jeuner est bien Ă©videmment une fonction professionnelle pour laquelle les membres de l’Ă©quipe devront ĂŞtre dĂ©dommagĂ©s.

8. RĂ©union d’Ă©quipe : Après l’Ă©valuation des compĂ©tences #1, interrogez tout le monde dans votre bureau pour dĂ©cider s’il faut poursuivre avec le candidat ou continuer Ă  chercher. Ă€ ce stade, vous devriez avoir rĂ©duit les possibilitĂ©s Ă  seulement deux personnes. Invitez ces deux-lĂ  Ă  revenir pour l’Ă©valuation des compĂ©tences #2.

9. Évaluation des compĂ©tences #2 : Lors de cet entretien, laissez l’assistant effectuer le travail qu’il effectuera rĂ©ellement au bureau. Laissez-le rĂ©pondre au tĂ©lĂ©phone ou simuler une procĂ©dure. Surveillez la compĂ©tence Ă©valuĂ©e au fur et Ă  mesure de son exĂ©cution. ĂŠtes-vous satisfait de leur prestation ? ĂŠtes-vous, ainsi que l’ensemble du personnel, Ă  l’aise avec le candidat ? Est-il ouvert Ă  vos suggestions sur la façon dont vous aimeriez que les choses soient faites dans votre bureau ?

10. La dĂ©cision unanime : Lorsque le nouveau membre est embauchĂ© par dĂ©cision unanime, toute l’Ă©quipe est dĂ©vouĂ©e au succès de cette embauche au sein du cabinet dentaire. Tout le monde travaillera ensemble pour l’aider Ă  atteindre un haut niveau de performance.

11. VĂ©rification finale des antĂ©cĂ©dents : La vĂ©rification finale des antĂ©cĂ©dents est distincte d’une vĂ©rification des rĂ©fĂ©rences. Cela peut inclure une vĂ©rification du casier judiciaire, une vĂ©rification des archives publiques, un test de dĂ©pistage de drogue dans les limites des possibilitĂ©s lĂ©gales, des vĂ©rifications de diplĂ´mes, ou l’empreinte numĂ©rique de la personne sur les rĂ©seaux sociaux.

12. L’offre : n’Ă©dulcorez pas la description du poste ou ses fonctions. DĂ©crivez les dĂ©fis. Demandez au candidat quelles difficultĂ©s il a rencontrĂ©es lors de son dernier emploi et comment il pense que cet emploi se comparerait. Demandez-lui s’il pense que c’est un poste qu’il pourrait gĂ©rer, qui correspond bien Ă  ses talents et qui lui plairait. Puis faites votre offre. Si la rĂ©ponse est « OUI Â», fĂ©licitations, vous avez un nouvel employĂ© formidable !

II. Intégration

Premièrement, les pays ont des lois, les cabinets dentaires ont des règles. Aucun bureau n’est sĂ»r sans un manuel Ă©crit de procĂ©dures et de politiques internes, un manuel d’Ă©quipe. Il s’agit d’un guide de comportement permettant aux membres de l’Ă©quipe de comprendre facilement les normes, la mission, les valeurs fondamentales et les règles du cabinet dentaire dans lequel ils sont employĂ©s. Les membres de l’Ă©quipe doivent accepter et respecter ces règles de conduite du bureau. Ils incluent le comportement professionnel (courtoisie, Ă©tiquette verbale, processus de rĂ©solution des disputes…) ainsi que les normes personnelles que vous voulez voir appliquĂ©es (propretĂ©, vĂŞtements, politiques sur les tatouages ​​/ bijoux…). Il ne s’agit pas d’un contrat mais d’une norme que vous dĂ©finissez pour ceux qui travaillent dans votre cabinet dentaire. Demandez Ă  tout le monde de le lire et de le signer.

Deuxièmement, la pĂ©riode d’essai est une pĂ©riode dĂ©cisive pour le nouveau membre de l’Ă©quipe. Puisqu’il est possible de rompre le contrat sans consĂ©quences durant cette pĂ©riode, il est important que vous l’utilisiez Ă  bon escient. Ne nĂ©gligez pas ou ne cherchez pas d’excuses pour des actions indĂ©sirables et des performances dĂ©cevantes au cours des 90 premiers jours. C’est le moment oĂą les nouveaux membres de l’Ă©quipe sont censĂ©s adopter leur meilleur comportement. Pensez-y comme Ă  la pĂ©riode de la « lune de miel ». Dans la plupart des cas, les comportements indĂ©sirables, ennuyeux et inacceptables au cours de cette pĂ©riode d’introduction ne feront qu’empirer avec le temps. Limitez vos pertes au plus tĂ´t et passez Ă  autre chose si nĂ©cessaire. Soyez honnĂŞte avec vous-mĂŞme et votre Ă©quipe au sujet de vos vrais sentiments concernant une nouvelle recrue. Demandez Ă  toutes les personnes prĂ©sentes dans le bureau de faire part de leurs commentaires. Si les performances ne sont pas excellentes au cours de la pĂ©riode initiale de 90 jours, elles risquent fort ne pas s’amĂ©liorer.

III. Gestion d’Ă©quipe

Les Ă©quipes dentaires aujourd’hui sont transgĂ©nĂ©rationnelles. Dans la main-d’Ĺ“uvre actuelle, nous sommes confrontĂ©s au dĂ©fi de la cohabitation entre les baby-boomers (nĂ©s de 1946 Ă  1964), la gĂ©nĂ©ration X (nĂ©s de 1965 Ă  1977) et la gĂ©nĂ©ration Y ou Millennials (nĂ©s de 1978 Ă  1996), travaillant tous ensemble. Toutes les gĂ©nĂ©rations des membres de l’Ă©quipe sont le produit de six influences majeures qui façonnent les valeurs et qui ont un impact sur leur vie : la famille, l’Ă©ducation, la moralitĂ©, les pairs, la spiritualitĂ© et la culture. Les gĂ©nĂ©rations passĂ©es vivaient pour travailler. Les jeunes gĂ©nĂ©rations travaillent pour vivre. Certains points doivent donc ĂŞtre particulièrement Ă©tudiĂ©s et planifiĂ©s Ă  l’avance pour Ă©viter certains des conflits qui apparaĂ®tront inĂ©vitablement et notamment : les horaires et l’assiduitĂ©.

Les horaires : la journĂ©e idĂ©ale d’un mĂ©decin, avec un emploi du temps chargĂ©, n’est pas nĂ©cessairement la journĂ©e idĂ©ale d’un membre de l’Ă©quipe, avec quelques moments pour souffler. Ainsi l’horaire de chacun doit ĂŞtre dĂ©taillĂ©, cohĂ©rent et acceptĂ© Ă  l’avance pour Ă©viter les conflits, mais aussi pour Ă©viter les heures supplĂ©mentaires, qui doivent ĂŞtre payĂ©es quelle qu’en soit la raison et peuvent ĂŞtre une rĂ©elle source de perte de revenus. En termes simples : les employĂ©s doivent travailler en tout temps oĂą ils sont payĂ©s pour travailler. Ils doivent ĂŞtre laissĂ©s tranquille lorsqu’ils ne sont pas payĂ©s pour travailler (pauses, vacances, arrĂŞts maladie…). La formation polyvalente de votre Ă©quipe peut ĂŞtre bĂ©nĂ©fique, afin qu’aucun employĂ© ne soit le seul Ă  savoir faire telle ou telle chose et que n’importe quel employĂ© puisse reprendre une tâche pendant une courte pĂ©riode en cas d’absence.

L’assiduitĂ© : Les membres idĂ©aux de l’Ă©quipe dentaire viennent travailler tous les jours, avec enthousiasme et motivation. Le temps personnel est certes important pour l’Ă©quilibre travail/vie personnelle ainsi que pour la santĂ© mentale et physique, mais la prĂ©sence rĂ©gulière au travail n’est pas seulement un signe de santĂ© et de bien-ĂŞtre, c’est aussi un signe d’engagement. C’est un signe de responsabilitĂ© personnelle. Alors, que se passe-t-il lorsque vous embauchez quelqu’un qui est irresponsable, non engagĂ© et non motivĂ© pour faire son travail ? Les absences injustifiĂ©es commencent Ă  s’accumuler. Voici les excuses les plus courantes :

– DĂ©cès dans la famille : Documentez le nom du membre de la famille et la relation. Lorsque le mĂŞme membre de la famille dĂ©cède deux fois sans antĂ©cĂ©dent de maladie, il peut ĂŞtre temps de licencier.

– Rendez-vous chez le mĂ©decin : Demandez une note de confirmation au mĂ©decin traitant. Demandez que les rendez-vous chez le mĂ©decin soient fixĂ©s Ă  l’avance un jour sans patient lorsque cela est possible.

– Problèmes de voiture : Il appartient au salariĂ© de rĂ©soudre ce type de problèmes le plus rapidement possible. Des services de taxi ou des bus sont disponibles pour ce type d’urgence, qui peut justifier un retard mais pas une absence.

– Crises familiales Ă  rĂ©pĂ©tition : Cela pourrait crĂ©er un problème chronique d’assiduitĂ© et affecter la capacitĂ© du salariĂ© Ă  conserver son emploi.

– « J’ai mal au ventre » ou « J’ai mal Ă  la tĂŞte » : Si c’est assez grave pour partir, le salariĂ© peut partir, mais pour se rendre chez un mĂ©decin tout de suite et revenir avec un justificatif.

Si vous souhaitez amĂ©liorer la prĂ©sence, gardez une trace de celle-ci. Faites un tableau. Affichez-le sur le tableau dans la salle d’Ă©quipe si nĂ©cessaire. RĂ©solvez le problème de l’absentĂ©isme ! S’il y a un vrai problème, il faut y prĂŞter attention. S’attaquer sĂ©rieusement Ă  l’absentĂ©isme est la première Ă©tape vers son Ă©limination. Sinon, vous validez un comportement de travail indĂ©sirable et dysfonctionnel.

En revanche, veillez Ă  ne pas « punir » un salariĂ© pour une absence lĂ©gale et justifiĂ©e, telle qu’une vĂ©ritable urgence mĂ©dicale documentĂ©e, devoir de jurĂ©, ou motifs familiaux encadrĂ©s par la loi (mariage, dĂ©cès dans la famille, grossesse / accouchement…).

IV. Comportements

Les comportements de travail idĂ©aux sont l’Ă©talon-or de la gestion des RH. Afin d’inculquer ces qualitĂ©s Ă  votre personnel de bureau, il est important que ces qualitĂ©s soient rĂ©compensĂ©es. Ces comportements sont de ceux qu’ils faut chouchouter :

– Remplacer les autres quand nĂ©cessaire

– Faire plus que ce qu’on lui demande

– Prendre l’initiative

– Aider les autres

– Assister le mĂ©decin

– AmĂ©liorer le cabinet dentaire

– PonctualitĂ©

– PrĂ©sence

Les excellents membres d’Ă©quipe sont difficiles Ă  trouver. Lorsque vous en trouvez un, assurez-vous qu’il sache Ă  quel point il est apprĂ©ciĂ©.

D’un autre cĂ´tĂ©, il y a des signes nĂ©gatifs qui doivent ĂŞtre remarquĂ©s et pris en charge dès qu’ils apparaissent :

– Prendre du matĂ©riel de l’entreprise

– ExagĂ©rer ses heures de prĂ©sence au travail quand rien ne le justifie

– Travailler intentionnellement lentement ou pas du tout

– Rester hors de vue pour Ă©viter le travail supplĂ©mentaire

– Bavarder sur les collègues dans leur dos

– Lancer des rumeurs nĂ©gatives

– Couvrir ses erreurs ou celles d’un collègue

– Blâmer les autres pour ses erreurs personnelles

– La concurrence malsaine entre les membres de l’Ă©quipe

Les comportements indésirables au travail se répartissent en trois catégories générales : détournement de fonds, mauvaise éthique de travail et comportements dysfonctionnels.

Parfois, le dĂ©tournement de fonds est de nature mesquine et peut impliquer des objets tels que des trombones, des stylos, du papier et des crayons. Le voleur peut Ă©galement emporter des objets tels que des timbres-poste, des ampoules, du papier toilette, des piles ou d’autres fournitures de bureau. Bien qu’il soit tentant de considĂ©rer ces vols comme « insignifiants », ils sont une dĂ©claration sur le caractère de la personne qui vole et son manque de respect pour votre propriĂ©tĂ©, et ils ouvrent la voie Ă  des problèmes plus graves. Il existe des moyens de se prĂ©munir contre la fraude et le dĂ©tournement de fonds. Il s’agit notamment de ne pas ĂŞtre trop confiant ou trop optimiste dans vos jugements et de toujours rester vigilant.

Une mauvaise Ă©thique de travail fait perdre du temps, de l’argent et des ressources. Il s’agit de « dĂ©tournements de fonds indirects», en l’espèce le « vol Â» de salaire et de ressources pour un travail non fait. Ces gaspilleurs de ressources par exemple passent frĂ©quemment des appels tĂ©lĂ©phoniques personnels pendant les heures de travail. Ils apportent des devoirs pour des cours du soir ou de la lecture Ă  faire Ă  la rĂ©ception pendant les heures de travail. Ils planifient des Ă©vĂ©nements personnels et des vacances en famille sur leur temps de travail. Ils consultent leurs e-mails personnels ou effectuent des livraisons hors site pour Ă©viter le travail au bureau, et vont faire des courses ou une coupe de cheveux pendant les heures de travail. Ils peuvent aussi nettoyer leur bureau sans cesse pour avoir l’air occupĂ©s. Le temps et les salaires peuvent ĂŞtre dĂ©tournĂ©s. Lorsque cela se produit, traitez-le comme n’importe quel autre dĂ©tournement de fonds, avec une enquĂŞte et une documentation appropriĂ©es, conduisant Ă  la rĂ©siliation du contrat.

Une mauvaise Ă©thique de travail peut Ă©galement conduire au sabotage. Le sabotage des cabinets dentaires, les dommages intentionnels aux biens ou la subversion des opĂ©rations, sont rĂ©els. Il peut arriver qu’un membre de l’Ă©quipe se rebelle contre l’autoritĂ©. Ou qu’une personne se sentant lĂ©sĂ©e pour telle ou telle raison dĂ©cide de « se venger Â». Les manifestations de sabotage sont nombreuses et les causes sous-jacentes sont multidimensionnelles, pour Ă©vacuer la colère crĂ©Ă©e par sa vie personnelle ou pour un gain matĂ©riel. Il peut Ă©galement s’agir d’une dissimulation pour Ă©viter la responsabilitĂ© d’un Ă©chec ou d’une faute. Les saboteurs sont souvent des individus vengeurs avec une habitude de se plaindre et un besoin de punir ceux qu’ils considèrent comme responsables de leur sort. Il est tout Ă  fait impossible d’obtenir des statistiques de sabotage valides. Tout d’abord, vous n’ĂŞtes jamais vraiment sĂ»r qu’un sabotage s’est produit. Deuxièmement, si cela s’est produit, voulez-vous vraiment en faire la publicitĂ© ? Troisièmement, tout le monde est innocent jusqu’Ă  preuve du contraire. Les systèmes informatiques prĂ©sentent une toute nouvelle facette des menaces internes et du sabotage. Combien de dentistes ont gardĂ© un employĂ© indĂ©sirable parce qu’il Ă©tait le seul Ă  connaĂ®tre le logiciel de bureau ? Pour Ă©viter cela, assurez-vous de former tout le monde au bureau sur toutes les fonctions du système informatique et assurez-vous que tous les mots de passe d’entrĂ©e sont enregistrĂ©s. Cela vous aidera Ă  vous protĂ©ger contre la prise en otage d’un ordinateur.

Lorsque des comportements indĂ©sirables peu graves mais signes avant-coureurs de problèmes sĂ©rieux (commĂ©rages, mensonges, plaintes, relâchement…) font surface dans le cabinet dentaire, il est impĂ©ratif que la direction des RH se penche immĂ©diatement sur la manière dont ce comportement indĂ©sirable affecte le cabinet, l’Ă©quipe, les patients et le mĂ©decin afin d’Ă©viter qu’il ne se reproduise dans le futur. Ayez une discussion constructive sur ce qui s’est rĂ©ellement passĂ© et la façon d’empĂŞcher que cela ne se reproduise. Rappelez Ă  la personne impliquĂ©e qu’elle est prĂ©cieuse pour l’Ă©quipe et que vous aimeriez une amĂ©lioration menant Ă  l’Ă©limination de ce comportement indĂ©sirable. Aborder l’incident lui donnera la chance d’ĂŞtre « étouffĂ© dans l’Ĺ“uf ». Ignorer l’incident fait de la gestion des RH une partie prenante du problème.

V. Gestion des RH

La gestion des ressources humaines pourrait ĂŞtre rĂ©sumĂ©e en deux axes majeurs : la responsabilitĂ©, et le suivi.

Lorsque tout le monde est responsable, des mesures seront plus facilement prises pour un changement positif. Lorsque la responsabilitĂ© est Ă©voquĂ©e, avez-vous la mĂŞme conversation encore et encore ? Combien de fois entendez-vous « ce n’est pas ma faute Â» / « j’ai seulement suivi les consignes Â» ? Vous devez ĂŞtre le juge du moment oĂą le manque de responsabilitĂ© n’est pas conforme aux exigences du poste. Parfois un exemple reste le meilleur atout. Quand quelqu’un aura Ă©tĂ© averti ou sanctionnĂ© pour un manquement Ă  ses responsabilitĂ©s, tout le monde comprendra rapidement le message. Dans les meilleurs cabinets dentaires, tout le monde communique ouvertement et chacun est responsable de ses propres actions, quel que soit son travail ou sa position. Ce travail d’Ă©quipe de haut niveau est basĂ© sur la communication. Cette communication commence par la rĂ©union du matin. Elle se poursuit ensuite tout au long de la journĂ©e. Elle ne se termine qu’une fois que le dernier patient est parti et que tout le monde s’est mobilisĂ© pour prĂ©parer le bureau pour le lendemain. Une fois comprises et approuvĂ©es, il est important que les règles enfreintes soient discutĂ©es ouvertement. Tous les membres de l’Ă©quipe doivent avoir l’obligation de s’exprimer. Ce que vous ne voulez pas, c’est une Ă©quipe silencieuse, sans rĂ©action, qui considèrent les supĂ©rieurs responsables de tout, et oĂą le patron est censĂ© faire appliquer seul toutes les règles du bureau.

La responsabilisation nĂ©cessite un suivi rapprochĂ© de la mission de chacun. Les Ă©valuations annuelles de performances sont un excellent moyen de communication, d’amĂ©lioration, de dĂ©veloppement et de croissance individuelle. Des rencontres individuelles formelles doivent avoir lieu au moins une fois par an. Elles doivent ĂŞtre rĂ©sumĂ©es par Ă©crit et une copie remise Ă  chaque membre de l’Ă©quipe. Ces Ă©valuations seront conservĂ©es dans le dossier du personnel. Elles pourront servir de rĂ©fĂ©rence ultĂ©rieurement. Elles peuvent inclure des facteurs de performances gĂ©nĂ©riques tels que la qualitĂ©, la productivitĂ©, la connaissance du travail, la fiabilitĂ©, la ponctualitĂ©, l’assiduitĂ© et l’indĂ©pendance, ainsi que les contributions, l’initiative, le respect des règles, les relations et le jugement. Assurez-vous de communiquer frĂ©quemment avec les employĂ©s au sujet de leurs performances, et pas seulement pendant la saison des Ă©valuations formelles. Ce qui se dit lors de cette rĂ©union ne devrait surprendre personne. Les Ă©valuations doivent ĂŞtre basĂ©es sur une annĂ©e entière de travail et pas seulement sur les Ă©vĂ©nements des dernières semaines. Essayez d’utiliser la mĂ©thode S.M.A.R.T. pour Ă©valuer la performance au travail :

S – SpĂ©cifique : « il faudrait raccourcir les appels tĂ©lĂ©phoniques Ă  4 minutes par appel maximum Â» plutĂ´t que « les appels tĂ©lĂ©phoniques sont trop longs Â»

M – Mesurable : il faut chronométrer les appels sur une semaine complète pour comprendre pourquoi certains sont plus longs.

A – Atteignable : certains appels nĂ©cessitent Ă©videmment plus d’attention, mais essayons de faire en sorte que 95% ne dĂ©passent pas 4 minutes

R – RĂ©aliste : il est possible de rĂ©duire la durĂ©e de certains appels sans pour autant ĂŞtre discourtois, travaillons sur les appels de patients existants avant de tenter de rĂ©duire ceux des prospects

T – BasĂ© sur le Temps : amĂ©liorons ce point dans les trois prochaines semaines et revisitions le problème Ă  ce moment-lĂ .

Enfin, le mĂ©decin lui-mĂŞme doit Ă©galement toujours bĂ©nĂ©ficier d’un examen annuel. Les mĂ©decins, peut-ĂŞtre plus que les autres membres du personnel, ont besoin de critiques constructives, qu’ils ne reçoivent presque jamais. Un examen du leadership du dentiste peut inclure un examen des compĂ©tences et des perspectives. Celles-ci incluraient des questions telles que : Le mĂ©decin gère-t-il les dĂ©fis du cabinet ? Le mĂ©decin guide-t-il bien les gens, ses patients comme son personnel ? Est-il Ă  l’écoute ? Le mĂ©decin se respecte-t-il et respecte-t-il les autres ? Communique-t-il efficacement ? La participation et l’assiduitĂ© du mĂ©decin sont-elles idĂ©ales ? Ce feed-back est fondamental. Essayez. Vous ne le regretterez pas.

VI. RĂ©partition des ressources

La performance est prise en compte pour dĂ©cider de la rĂ©partition des ressources. Chaque jour, vous avez la possibilitĂ© de rĂ©compenser les superstars et de dĂ©courager les actions indĂ©sirables. Prenez le temps d’analyser et d’attribuer des rĂ©compenses aux Ă©lĂ©ments mĂ©ritants de votre cabinet. Veillez Ă  ne pas rĂ©compenser les petits producteurs avec moins de travail et Ă  ne pas punir les employĂ©s très productifs avec plus de travail. Cela arrive souvent en dentisterie. Une personne très compĂ©tente, en particulier Ă  la rĂ©ception, se voit confier de plus en plus de travail jusqu’Ă  ce qu’elle soit poussĂ©e au bord de l’Ă©puisement, tandis que les personnes peu performantes ne reçoivent pas de tâches ou responsabilitĂ©s supplĂ©mentaires en raison de leur manque de capacitĂ©. Les ressources et les rĂ©compenses ne sont pas seulement financières. Elles peuvent Ă©galement prendre la forme de jours de congĂ©s supplĂ©mentaires, de rĂ©ductions sur les soins dentaires pour les familles des employĂ©s, de formations de pointe, de fĂŞtes de fin d’annĂ©e, de dĂ©jeuners occasionnels avec l’Ă©quipe dans un endroit agrĂ©able… RĂ©compensez les comportements que vous aimeriez voir davantage, dĂ©couragez comportements qui doivent ĂŞtre Ă©liminĂ©s.

VII. Droit du travail

Il est obligatoire que le dentiste connaisse et applique toutes les obligations lĂ©gales concernant son Ă©quipe. Cette partie dĂ©veloppĂ©e par l’auteur concernant les lois amĂ©ricaines, je vous renvoie Ă  cet article dans lequel nous avions traitĂ© des diverses formes de collaboration et de leur rupture lĂ©gale en France.

VIII. Leadership

Les organisations ont besoin Ă  la fois de gestion et de leadership pour une efficacitĂ© optimale. Une bonne gestion apporte de l’ordre. Cet ordre peut prendre la forme d’Ă©ducation, d’organisation, de mise en Ĺ“uvre, de planification. Le leadership est synonyme de changement. Le mĂ©decin est le leader ultime, dirigeant l’Ă©quipe. Les dirigeants ont une vision, une mission et des objectifs Ă  atteindre. Les dirigeants alignent les gens sur la rĂ©alisation de leur vision et inspirent l’Ă©quipe Ă  surmonter les obstacles en cours de route.

La confiance et la communication sont la pierre angulaire d’un leadership formidable ainsi que d’une gestion efficace. Nous voulons tous travailler dans un bureau prospère, oĂą nos collègues sont joyeux, efficaces et amusants, et oĂą nos patients sont bien soignĂ©s, heureux et Ă  l’aise. Nous voulons travailler avec des gens qui s’investissent dans le succès de notre cabinet. Nous voulons que chaque personne sache et ressente intrinsèquement qu’elle est Ă  sa place. Vous pouvez prendre certaines mesures pour favoriser cet environnement et crĂ©er un milieu de travail positif. Essayez par exemple ce test, sur les Facteurs qui affectent la satisfaction au travail. Vous aussi, vous pourriez ĂŞtre surpris et votre bureau amĂ©liorĂ© par les rĂ©ponses.

Notez les affirmations suivantes sur une Ă©chelle de 1 Ă  5 : 1 – Non Ă  5 – Oui

– Au cours des sept derniers jours, j’ai perçu de la reconnaissance.

– Au cours des six derniers mois, mes progrès ont Ă©tĂ© discutĂ©s.

– Cette annĂ©e, j’ai appris et grandi.

– J’ai l’Ă©quipement dont j’ai besoin pour faire mon travail de la meilleure façon possible.

– Mes collaborateurs sont attachĂ©s Ă  la qualitĂ©.

– J’ai la possibilitĂ© de faire de mon mieux chaque jour.

– Ma mission me fait me sentir important.

– Mes opinions comptent.

– Je sais exactement ce qu’on attend de moi.

– Quelqu’un au travail se soucie de moi en tant que personne.

– Quelqu’un au travail encourage mon dĂ©veloppement.

En rĂ©pondant Ă  ces questions et en analysant les rĂ©ponses de votre Ă©quipe, vous accorderez du temps au soutien psychologique, Ă  l’encouragement et au bien-ĂŞtre de tous les membres. Vous construirez un environnement de travail plus attentionnĂ© et Ă©panouissant.

Pour conclure, les « rĂ©unions matinales » dont il est question dans le titre de ce livre sont importantes pour la communication d’Ă©quipe et votre rĂ©ussite ultime au bureau. Elles sont le reflet de tout ce que vous faites au-delĂ  de ce moment, en amont. Imaginez si vous n’aviez que des entretiens individuels, en tĂŞte-Ă -tĂŞte. Personne dans l’Ă©quipe dentaire ne saurait ce que font ou pensent les autres. Personne ne connaĂ®trait les progrès immĂ©diats ou les objectifs Ă  long terme du bureau. Ce ne serait pas une Ă©quipe. Ce serait une collection d’acteurs indĂ©pendants. La rĂ©union du matin se concentre Ă©galement sur les domaines qui nĂ©cessitent plus d’attention, oĂą les gens peuvent se croiser pour donner un coup de main. « Ce n’est pas dans ma description de poste » est quelque chose que nous prĂ©fĂ©rons ne pas entendre Ă  la rĂ©union du matin ou Ă  tout moment dans un cabinet dentaire. Tout le monde participe. Tout le monde est important. Cette rĂ©union quotidienne est essentielle Ă  la crĂ©ation d’un environnement de travail positif. Tout le monde y a la possibilitĂ© de s’exprimer librement ; chaque membre de l’Ă©quipe est entendu et respectĂ© pour ses opinions ; tous ont l’assurance qu’ils sont apprĂ©ciĂ©s.

La gestion des ressources humaines concerne les personnes. Cela nĂ©cessite un chef. Ce chef, c’est vous. Cela demande du courage, de la communication et de la franchise. N’oubliez pas : dans la gestion des ressources humaines, il ne s’agit pas que de vous et de votre cabinet, il s’agit d’eux, des membres de votre Ă©quipe, de leur croissance et de leurs performances personnelles et professionnelles. Il s’agit d’encourager, d’analyser des situations et d’agir, non seulement avec votre Ă©quipe, mais aussi avec vous-mĂŞme. La gestion des ressources humaines est comme un train. Les gens montent et descendent. Le train continue de se dĂ©placer de ville en ville. Le conducteur ne change jamais. Le conducteur c’est vous, le dentiste, le manager, le directeur des RH. Vous ĂŞtes responsable de tout le trajet, au-delĂ  de la rĂ©union du matin.