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Ann Marie Gorczyca est orthodontiste depuis plus de vingt-cinq ans et professeur adjointe de la prestigieuse Arthur A. Dugoni School of Dentistry. Elle est Ă©galement l’auteur de plusieurs ouvrages Ă  succĂšs sur la gestion et la croissance du cabinet dentaire, dont At Your Service: 5-Star Customer Care for a Successful Dental Practice, que nous avions dĂ©jĂ  traitĂ©.

Dans le prĂ©sent ouvrage, elle postule qu’il n’est pas nĂ©cessaire d’investir un centime pour dĂ©velopper son cabinet, mais qu’il suffit de « passer Ă  l’action », c’est-Ă -dire d’implĂ©menter les vingt conseils rĂ©partis en trois grandes orientations qui composent cet essai.

PREMIÈRE PARTIE : ENGAGEMENT

Chapitre 1 : Prospection

Chaque jour, nous avons des occasions en or de transformer des inconnus en amis et des visiteurs en patients. La prospection dans la coordination du traitement consiste en tout ce qui se passe avant que que le patient dise « Oui ! Â» et commence le traitement.

Les nouveaux patients soit :

– TĂ©lĂ©phonent au cabinet : Ne sous-estimez jamais la valeur de votre rĂ©ceptionniste tĂ©lĂ©phonique. Les nouveaux appels de patients sont la pierre angulaire de votre patientĂšle.

– Envoient un e-mail ou un SMS au cabinet : pouvez-vous faire plus pour diriger les nouveaux patients vers votre site ? Combien de contacts recevez-vous par mois Ă  partir de votre page Web ? Faites-vous figurer votre URL sur tous les supports imprimĂ©s et numĂ©riques ainsi que sur votre signature Ă©lectronique ? Un simple « Visitez-nous Ă  (votre URL) » peut vous aider.

– Entrent dans le cabinet : les visites sans rendez-vous sont une grande opportunitĂ© pour acquĂ©rir de nouveaux patients. ConsidĂ©rez toutes les visites sans rendez-vous (vendeurs, passants, membres de la famille ou amis des patients
) comme de nouveaux amis et de nouveaux patients potentiels.

– Arrivent sur recommandation d’un autre mĂ©decin : Les recommandations mĂ©dicales font partie de notre service. Apprenez Ă  connaĂźtre vos confrĂšres d’autres spĂ©cialitĂ©s mĂ©dicales et recommandez-les, afin qu’ils vous recommandent en retour.

Votre Ă©quipe d’accueil doit ĂȘtre experte dans la gestion de tous ces types de premier contacts.

Chapitre 2 : L’Ă©quipe

Trouver quelqu’un de loyal au cabinet, Ă  mĂȘme de faire ce pour quoi vous l’avez embauchĂ© et de produire les rĂ©sultats que vous voulez, n’est pas facile. Le livre de Gino Wickman, Get a Grip, dĂ©crit le processus d’Ă©valuation du personnel comme ayant trois Ă©lĂ©ments essentiels : la personne qui « comprend Â», qui « en veut Â» et est « capable de le faire Â». En d’autres termes, le collaborateur parfait est « prĂȘt, disponible et capable Â». Avoir ces trois qualitĂ©s rĂ©unies chez un employĂ© fidĂšle est essentiel pour des performances optimales. Pour y arriver, des descriptions de poste prĂ©cises sont primordiales. Si plus d’une personne est responsable d’une tĂąche, personne n’est responsable. Celles-ci peuvent ĂȘtre examinĂ©es individuellement avec chaque membre de l’Ă©quipe et collectivement lors de vos rĂ©unions d’Ă©quipe. Les tĂąches sont assignĂ©es spĂ©cifiquement aux individus. Ne laissez rien au hasard. Les membres de l’Ă©quipe les plus performants prĂ©senteront leurs rĂ©sultats volontairement ; ils rempliront leurs fonctions et produiront Ă  un niveau supĂ©rieur Ă  celui demandĂ© ou mĂȘme prĂ©vu. Traitez ces employĂ©s comme de l’or. Ils font de chaque jour dans votre cabinet dentaire une joie. Mais faites attention Ă  vos « rĂ©compenses Â» : souvent en dentisterie, nous commettons l’erreur de promouvoir des membres expĂ©rimentĂ©s de l’Ă©quipe Ă  de nouveaux rĂŽles de coordonnateurs de traitement ou de gestionnaires de bureau en fonction de l’anciennetĂ© plutĂŽt que de la passion ou des compĂ©tences. Nous ne rĂ©alisons pas qu’un poste de front-office dentaire en tant que coordinateur de traitement, coordinateur financier ou directeur de bureau nĂ©cessite des traits de personnalitĂ© et des compĂ©tences complĂštement diffĂ©rents par rapport au rĂŽle d’assistant dentaire clinique.

Chapitre 3 : Compétences non techniques

L’acte d’achat utilise l’Ă©motion, pas la logique. La façon dont vous vous prĂ©sentez et la culture de votre cabinet jouent un rĂŽle important pour que votre patient se sente Ă  l’aise, ait confiance en vos soins et dise « oui Â» au traitement.

ConnaĂźtre et appliquer ces petits traits de charisme est bĂ©nĂ©fique Ă  toute tentative de « vendre Â» quoi que ce soit, y compris des soins dentaires :

– Appelez votre nouveau patient, deux jours avant le rendez-vous d’examen initial, pour un rappel de rendez-vous personnalisĂ© et convivial

– Peu importe ce qui se passe dans votre bureau, soyez Ă  l’heure pour l’examen initial.

– Utilisez le nom du nouveau patient

– Soyez bien informĂ© sur le nouveau patient

– Souriez

– Soyez irrĂ©prochable concernant votre tenue et votre posture

– Faites en sorte que votre nouveau patient se sente unique, tout en lui rappelant que votre cabinet et le traitement qu’il recevra ici sont Ă©galement uniques

– Les nouveaux patients recherchent l’assurance que le choix de votre cabinet est la bonne dĂ©cision. Donnez au patient votre parole que vous prendrez grand soin de lui. Terminez l’examen avec une note apprĂ©ciative.

Chapitre 4 : Éloges

Tous les membres de votre Ă©quipe dentaire doivent connaĂźtre vos services de fond en comble. Ils doivent ĂȘtre des dĂ©fenseurs infatigables du mĂ©decin et des services du cabinet dentaire. L’éloge du cabinet commence dĂšs le premier appel tĂ©lĂ©phonique. Il s’Ă©tend ensuite aux documents imprimĂ©s envoyĂ©s aux nouveaux patients potentiels. Il se poursuit dĂšs le premier accueil, jusqu’Ă  la clĂŽture du plan de traitement, et pendant les soins. Cela s’applique particuliĂšrement lorsqu’on demande aux patients actuels de rĂ©fĂ©rer plus de nouveaux patients. Parler et agir au nom du cabinet ne finit jamais.

Trois actions sont indispensables au processus de coordination du traitement pour traduire l’éloge en attitude concrĂšte : entendre, traduire et revisiter.

– Entendre : vous ne pouvez pas Ă©couter efficacement si vous ĂȘtes en train de parler. InterprĂ©tez ce que le nouveau patient vous dit. Analysez ses paroles, ses mouvements, ses expressions faciales et ses silences.

– Traduire : allez au cƓur de la vĂ©ritĂ© de votre patient en posant des questions. Assurez-vous que ce qui est compris correspond Ă  ce qui est dit.

– Revisiter : tout ce que vous faites doit apporter de la valeur au patient et rĂ©pondre Ă  ses dĂ©sirs exprimĂ©s et non exprimĂ©s. Pour les patients qui ne commencent pas immĂ©diatement le traitement, repassez-vous le film mental de l’examen initial. Invitez-les Ă  revenir pour une consultation et une discussion plutĂŽt que de se dĂ©cider par tĂ©lĂ©phone. La plupart des dĂ©cisions « oui » sont prises en personne, face Ă  face, au bureau.

Chapitre 5 : Influence

À la fin de la premiĂšre visite, votre objectif est d’atteindre un « Oui ! Â». Afin d’obtenir ce rĂ©sultat, il vous appartient d’amener le patient Ă  penser et Ă  ressentir : « J’apprĂ©cie cette personne. J’aime ce bureau. J’ai confiance en leurs capacitĂ©s. Je veux que mon traitement dentaire soit fait ici, dĂšs que possible. Â» Pour ce faire, le psychologue Robert Cialdini dĂ©crit six principes universels d’influence :

– RĂ©ciprocitĂ© : Il existe de nombreux cadeaux inattendus que nous pouvons offrir Ă  nos patients, nouveaux comme Ă©tablis. Les enfants peuvent choisir un jouet dans une boĂźte Ă  cadeaux. Les adultes peuvent recevoir une nouvelle brosse Ă  dents ou un baume Ă  lĂšvres Ă  la rĂ©ception. Ces petites surprises s’inscrivent favorablement dans l’esprit de nos patients, contribuant Ă  les fidĂ©liser Ă  vie.

– Engagement : Les patients prĂ©fĂšrent toujours voir le mĂȘme assistant et le mĂȘme mĂ©decin. Notre engagement Ă  maintenir la cohĂ©rence dans ce que nous dĂ©livrons donne Ă  nos patients un sentiment de facilitĂ© et de confort Ă  l’idĂ©e de retourner dans notre cabinet et de nous recommander Ă  d’autres.

– Preuve sociale : Google est peut-ĂȘtre le site de preuve sociale numĂ©ro un au monde. Les patients vont sur Google pour lire les avis sur votre cabinet. Votre profil et vos avis Google « My Business » doivent ĂȘtre aussi bons que possible.

– RaretĂ© : les gens accordent plus d’importance aux opportunitĂ©s lorsqu’elles sont moins disponibles. La raretĂ© augmente la valeur. Vos rendez-vous au bureau sont limitĂ©s. Il est dans l’intĂ©rĂȘt du patient de rĂ©server son temps de traitement aujourd’hui afin que le traitement puisse commencer avant que votre emploi du temps ne soit complet pour le mois.

– AutoritĂ© : Vos patients vont se poser deux questions : Ce mĂ©decin est-il vraiment un expert ? Dans quelle mesure pouvons-nous nous attendre Ă  ce que cette autoritĂ© soit vĂ©ridique ? Les rĂ©ponses Ă  ces deux questions seront Ă©tayĂ©es par des preuves, y compris vos annĂ©es d’expĂ©rience, vos photos de cas avant et aprĂšs, vos diplĂŽmes sur le mur et la gestion, l’apparence et le service client de votre bureau.

– AmabilitĂ© : Soyez sympathique. Aidez vos patients Ă  se sentir bien dans leur peau, vous apprĂ©ciant ainsi personnellement et pas seulement professionnellement tout au long du processus de traitement.

DEUXIÈME PARTIE : CONVERSION

Chapitre 6 : Communication

La communication avec votre nouveau patient lors de la premiĂšre rencontre dĂ©terminera toute votre relation. La confiance sera Ă©tablie et la valeur de votre traitement dentaire prĂ©sentĂ©e. À chaque communication, vous rĂ©affirmez l’expertise de votre cabinet et votre volontĂ© d’ĂȘtre le fournisseur de soins dentaires idĂ©al pour vos patients. Alors apprenez Ă  poser les bonnes questions, Ă  dĂ©finir des stratĂ©gies pour expliquer des actes plus compliquĂ©s, Ă  prĂ©senter les aspects financiers d’un traitement, Ă  rĂ©pondre Ă  une sollicitation de ristourne, Ă  faire face Ă  un patient qui n’a pas les moyens de payer le traitement dont il a vraiment besoin…

PrivilĂ©giez Ă©galement l’engagement immĂ©diat, sous trois formes graduelles :

– dĂ©part des soins le jour mĂȘme, la meilleure stratĂ©gie dans la mesure du possible

– engagement le jour mĂȘme, s’il n’est pas possible de commencer les soins, faites au moins signer le plan de traitement Ă  votre patient

– et prise de rendez-vous le jour mĂȘme, si le patient s’est engagĂ© dans le plan et ne peut pas commencer aujourd’hui, ne le laissez pas partir sans le prochain rendez-vous prĂ©vu, de peur qu’il ne rappelle pas pour l’organiser ou qu’il ait encore des doutes.

Chapitre 7 : Adéquation

Lors de l’examen initial, vous voulez que votre nouveau patient sente qu’il est au bon endroit, au bon moment, mais vous voulez aussi qu’il convienne Ă  votre cabinet. Votre tĂąche consiste Ă  faire comprendre facilement la valeur de vos services dentaires :

– « Traitez les objections comme des demandes d’informations complĂ©mentaires. » — Brian Tracy

– Évitez les trois erreurs face Ă  la rĂ©sistance ou Ă  l’incomprĂ©hension : ne soyez pas sur la dĂ©fensive, ne soyez pas agressif et n’abandonnez pas.

– Justifiez toutes les raisons pour lesquelles vos patients devraient choisir votre cabinet, avec des brochures ou des dĂ©pliants qu’ils peuvent lire au cabinet et emporter chez eux

– Lorsque le patient prĂ©tend que les finances le freinent, considĂ©rez plutĂŽt qu’il vous dit : « Montrez-moi comment je peux payer ces soins Â». Demandez quelle est leur objection ; souvent, l’obstacle est financier et vous pouvez convenir mutuellement de conditions acceptables. Il s’agit d’une partie importante de la conclusion de l’accord, alors rĂ©glez les dĂ©tails entourant le coĂ»t sur-le-champ.

– Votre prix doit ĂȘtre annoncĂ© avec confiance, sans hĂ©sitation ni excuses. C’est la valeur de votre traitement, le coĂ»t de votre expertise et de la qualitĂ© de votre proposition. Vous pouvez proposer plusieurs plans de paiement, mais ne jouez pas au jeu du low-cost, il y aura toujours quelqu’un de moins cher que vous. Et si le prix est vraiment l’argument ultime pour ce patient, rĂ©alisez qu’il n’est pas le bon patient pour vous, plutĂŽt que de vous dire que vous n’ĂȘtes pas le bon dentiste pour lui.

– N’hĂ©sitez pas Ă  refuser sans prĂ©avis les patients Ă  l’attitude borderline, grossiers ou absents aux rendez-vous. Ayez des normes pour accepter de nouveaux patients, vos autres patients se sentiront encore mieux dans leur peau et flattĂ©s s’ils vous voient ne traiter que des « bonnes personnes ».

Chapitre 8 : Ajournements

Un certain pourcentage de vos nouveaux patients ne commencera pas le traitement immĂ©diatement. La plupart diront : « Je dois y rĂ©flĂ©chir. Â» En cas d’ajournement, votre travail consiste Ă  communiquer, Ă  instaurer la confiance et Ă  faire le travail nĂ©cessaire pour surmonter les objections persistantes. Ne prenez pas personnellement les rĂ©ponses du procrastinateur.

Il existe sept excuses courantes pour ne pas entreprendre immĂ©diatement un traitement dentaire. Ce sont : le prix, les options de paiement, la commoditĂ©, j’ai changĂ© d’avis, j’ai besoin de parler Ă  mon conjoint/parent, j’ai besoin de plus d’opinions et j’ai besoin de rĂ©flĂ©chir. Lorsque vous entendez l’une de ces objections, considĂ©rez-la comme un signe positif indiquant que le patient souhaite recevoir des soins dans votre cabinet. Et prĂ©voyez des rĂ©ponses pour chacune de ces excuses courantes.

N’oubliez pas que sous ces sept excuses, l’anxiĂ©tĂ© est un facteur commun dans le processus de prise de dĂ©cision dentaire. Votre patient ne vous dira probablement jamais qu’il a simplement peur (de la douleur, de la dĂ©pense, d’un ratage
). Votre mission est d’Ă©liminer toutes ces inquiĂ©tudes afin que votre patient puisse procĂ©der en toute confiance. Chaque fois que les prospects retardent le traitement, considĂ©rez qu’il peut s’agir simplement d’une de ces peurs, et rĂ©pondez-y mĂȘme si elles ne sont pas exprimĂ©es Ă  voix hautes.

Chapitre 9 : Suivi

Avec un bon logiciel de gestion des patients, les dentistes peuvent gĂ©nĂ©rer de nombreux rapports, notamment :

– Rendez-vous manquĂ©s

– DĂ©marrages de soin en attente

– les « Doit rappeler Â»

Quel que soit le nom que vous donnez Ă  vos listes de patients non programmĂ©s, vous pouvez avoir des dizaines, voire des centaines, de patients en ce moment dans votre base de donnĂ©es dans l’une de ces catĂ©gories nĂ©cessitant vos services dentaires. Tout ce que vous avez Ă  faire est de les contacter d’une maniĂšre personnalisĂ©e et de leur demander s’ils ont envisagĂ© de commencer leur traitement.

SystĂ©matisez des appels de suivi dans les deux jours suivant un examen initial. Ne craignez pas le rejet. Quand quelqu’un dit dĂ©finitivement « non », demandez pourquoi, puis dites-lui qu’il sera toujours bienvenu dans votre cabinet pour un traitement Ă  l’avenir. Passez ensuite au patient suivant. Faites-le en personne. Pourquoi ? Tout d’abord, c’est le mĂ©decin au tĂ©lĂ©phone et les patients savent qu’ils ont besoin du traitement. Ils veulent continuer ; ils avaient juste besoin d’un rappel et d’une attention personnalisĂ©e pour ĂȘtre convaincus de commencer. DeuxiĂšmement, ils en ont parlĂ©, y ont rĂ©flĂ©chi, et ils ont peut-ĂȘtre ou non optĂ© pour un deuxiĂšme avis. Il y a de fortes chances que le diagnostic, le plan de traitement et le coĂ»t des confrĂšres consultĂ©s soient comparables. Le patient a tergiversĂ© et doit maintenant s’engager. Il sera flattĂ© et se sentira important du fait de votre attention personnalisĂ©e et sans partage.

Chapitre 10 : Un réveil

Un rĂ©veil, c’est la façon dont l’auteur dĂ©finit la dĂ©cision de passer Ă  l’action. Vous devez analyser ce qui vous frustre, ce qui ne fonctionne pas, et dĂ©cider ici et maintenant d’apporter les changements nĂ©cessaires.

Vous n’ĂȘtes pas satisfait de votre Ă©quipe ? Commencez Ă  travailler lĂ -dessus. DĂ©finissez la formation dont ils ont besoin, passez en revue leurs descriptions de poste, redĂ©finissez et appliquez les rĂŽles et, si nĂ©cessaire, commencez Ă  envisager d’embaucher de nouveaux employĂ©s ou de laisser partir ceux qui pourraient ne pas ĂȘtre les meilleurs pour votre vision.

Vous n’ĂȘtes pas satisfait de la coordination des traitements ? VĂ©rifiez ces dossiers de patients « Doit rappeler » / Rendez-vous manquĂ©s et commencez Ă  passer ces appels de suivi.

Vous vous sentez dĂ©passĂ© et avez l’impression de gaspiller de l’Ă©nergie sur des tĂąches/aspects insignifiants de votre travail ? Commencez Ă  rechercher des processus qui correspondent Ă  votre style et des moyens d’automatiser ces tĂąches.

Quel que soit le problÚme ou les problÚmes, identifiez-les et commencez à les résoudre dÚs maintenant.

Chapitre 11 : Chiffres

L’un des premiers problĂšmes que vous devriez examiner est celui des chiffres. Sans attention aux chiffres, les dentistes volent Ă  l’aveuglette dans leur entreprise. Sans donnĂ©es, vous ne pouvez pas Ă©valuer oĂč vous en ĂȘtes ni combien vous avez produit ou collectĂ©. Imaginez un match de basket sans score et sans limite de temps. Les joueurs sont-ils motivĂ©s pour mettre des points au tableau ? Lorsque vous connaissez le score de votre cabinet dentaire, cela rend plus clair le dĂ©fi quotidien de dĂ©velopper votre cabinet. N’attendez pas que le comptable examine vos chiffres une fois par mois, une fois par trimestre ou une fois par an pour dĂ©terminer votre score. Faites-le vous-mĂȘme tous les jours. VĂ©rifiez votre solde bancaire quotidien. Ouvrez votre propre courrier. Un bureau avec une politique de transparence totale peut examiner les mesures Ă  prendre Ă  chaque rĂ©union d’Ă©quipe hebdomadaire et travailler en permanence pour atteindre le mĂȘme ensemble d’objectifs.

Les chiffres ne sont pas que financiers. Connaissez vos chiffres concernant les nouveaux patients, les appels reçus, les examens initiaux, les taux de conversion, les examens manquĂ©s, les rendez-vous annulĂ©s avec ou sans prĂ©avis, etc. C’est la seule façon de savoir oĂč agir en premier.

Chapitre 12 : Planification

La planification et la priorisation sont l’aspect le plus important de votre passage Ă  l’action. Faites des listes et classez les tĂąches par importance, les vĂŽtres comme celles de votre personnel. Oui, ce placard a besoin d’ĂȘtre nettoyĂ©, mais pas lorsqu’un nouveau patient appelle la rĂ©ception et sera renvoyĂ© sur la messagerie vocale Ă  cause de cela.

Planifiez vos examens initiaux pour les transformer en processus et en routines, ayez des scripts complets de rĂ©ponses dĂ©taillĂ©es quelle que soit la question et apprenez-les par cƓur.

Planifiez tout, dĂ©cidez des objectifs concernant tous les aspects de votre pratique (financiers, ratios de conversion, nouveaux rendez-vous
) et suivez oĂč vous en ĂȘtes Ă  mesure que vous approchez de vos quotas quotidiens, hebdomadaires et mensuels. Passez en revue vos objectifs chaque jour avec vous-mĂȘme et chaque semaine avec l’Ă©quipe. Et n’oubliez pas : lorsque vous atteignez vos objectifs, cĂ©lĂ©brez ! Prenez le temps de savourer votre progression. Organisez une fĂȘte avec l’Ă©quipe. CĂ©lĂ©brez vos rĂ©alisations croissantes. Vous avez travaillĂ© dur ! Prenez le temps de profiter du moment.

TROISIEME PARTIE : EXÉCUTION

Chapitre 13 : Performances

Peu importe le degré de délégation, le médecin en tant que leader devra toujours suivre personnellement le résultat des initiatives stratégiques clés. Les rapports hebdomadaires sont un must pour la direction. Prenez le temps de vérifier. Ne présumez jamais que des tùches importantes sont accomplies sans vérification.

Les opĂ©rations de coordination du traitement devront ĂȘtre systĂ©matisĂ©es et confiĂ©es Ă  des personnes qui sont capables de faire le travail, mais pas nĂ©cessairement par nature. Ils peuvent ne pas ĂȘtre autonomes. Vous vous retrouverez Ă  donner des conseils, une formation et des rappels constants. C’est votre travail en tant qu’employeur ou gestionnaire de maintenir la productivitĂ©. Il est Ă©galement de votre devoir de dĂ©terminer si chaque membre de l’Ă©quipe peut ĂȘtre formĂ© pour fournir les performances dont vous avez besoin pour assurer le bon fonctionnement de votre bureau.

DĂ©lĂ©guer et vĂ©rifier sont les deux impĂ©ratifs que vous devez vous imposer et respecter. Vous ne pouvez pas tout faire dans votre cabinet, mais vous devez absolument tout savoir de ce qui s’y fait. Les rapports et les retours concernant vos plans et leur exĂ©cution sont essentiels. Travaillez avec votre Ă©quipe.

Chapitre 14 : Planification

Une fois les nouveaux examens terminĂ©s, la planification et le rendez-vous de dĂ©part des soins constituent la prochaine Ă©tape pour dĂ©velopper votre pratique. Votre gestionnaire de planning doit avoir une attitude « faites-le aujourd’hui ». Vous devez maximiser ce que vous pouvez faire au moment prĂ©sent pour remplir chaque case de l’emploi du temps chaque jour.

Il faut ĂȘtre rĂ©aliste : les compagnies aĂ©riennes ne gagnent de l’argent que si leurs avions sont toujours en l’air. Le temps libre dans une journĂ©e de travail, pour le dentiste comme pour son Ă©quipe, devrait ĂȘtre l’exception et non la norme. Si vous souhaitez que votre cabinet fonctionne Ă  sa capacitĂ© de production maximale, le mĂ©decin, les assistants dentaires et les hygiĂ©nistes doivent ĂȘtre programmĂ©s avec un patient Ă  tout moment. Formez votre Ă©quipe Ă  sortir le nez de l’ordinateur et du tĂ©lĂ©phone portable, et Ă  ĂȘtre disponible et active Ă  tout moment de la journĂ©e de travail.

La disponibilitĂ© est essentielle. L’auteur se souvient avoir ajoutĂ© trois jours de travail supplĂ©mentaires en juin dernier. Ce petit changement a produit son meilleur mois de l’annĂ©e. Il peut en ĂȘtre de mĂȘme pour vous. Gagnez plus de nouveaux patients en Ă©tant plus disponible, avec des jours supplĂ©mentaires d’ouverture, plus d’heures hors horaires de bureau, peut-ĂȘtre plus de collaborateurs. Plus il y aura de crĂ©neaux de rendez-vous Ă  des heures convenables pour les patients, plus de nouveaux patients seront programmĂ©s.

Chapitre 15 : Flux de trésorerie

La production sans collecte, c’est de la charitĂ©. Jusqu’Ă  prĂ©sent, tout dans le livre s’est concentrĂ© sur l’examen du nouveau patient et la conversion au traitement. La production est le moteur de votre cabinet dentaire. Mais pour garder votre moteur en marche, vous devez vous concentrer sur un aspect crucial de la coordination du traitement : la collecte des paiements. C’est le carburant qui fait tourner le moteur de votre entreprise. La gestion des services et des systĂšmes financiers est une fonction importante de votre cabinet dentaire, peut-ĂȘtre la premiĂšre aprĂšs l’expĂ©rience du patient.

Il est important d’ĂȘtre formĂ© pour saisir et surveiller chaque aspect de la situation financiĂšre et de la gestion de votre cabinet, ce sur quoi se concentrent les prochains chapitres.

Chapitre 16 : Paiement

« Est-ce que ce sera en espĂšces, par chĂšque ou par carte de crĂ©dit aujourd’hui ? » C’est un script que quiconque est assignĂ© Ă  votre rĂ©ception doit pouvoir dire avec confiance et facilitĂ©. Une chose est sĂ»re : si un employĂ© n’est pas en mesure de demander un paiement le jour du service, il n’a rien Ă  faire Ă  un poste d’accueil. Les patients Ă  qui on ne demande pas de paiement n’en feront trĂšs probablement pas, et si un montage financier dans un moment difficile peut renforcer votre relation avec un patient, il doit ĂȘtre exceptionnel et traitĂ© comme tel. Ne laissez pas les dettes s’accumuler jusqu’Ă  ce qu’elles ne soient plus rĂ©parables. Ayez des jours de collecte fixes, suivez les retards et leurs consĂ©quences juridiques, n’ignorez pas le moindre paiement en retard ou fractionnĂ©, mĂȘme d’un petit montant. Soyez comprĂ©hensif, mais ferme.

Chapitre 17 : Budgétisation

Faites un budget pour le mois suivant en fonction de ce que vous avez collectĂ© le mois prĂ©cĂ©dent. Les objectifs de pourcentage de votre cabinet peuvent ĂȘtre les suivants :

Salaires du personnel 20 %

CoĂ»ts de l’Ă©tablissement 10 %

Fournitures dentaires 10 %

Frais de bureau 10 %

Les frais de bureau comprennent tous les imprĂ©vus, tels que la rĂ©paration d’un Ă©vier, l’ajout d’une serrure ou l’achat d’une dĂ©chiqueteuse. Cela comprend les fournitures de bureau : tout, du papier aux agrafes. Les frais de bureau comprennent Ă©galement votre service de nettoyage et l’entretien du bureau. Il y a une diffĂ©rence entre le chiffre d’affaires et les bĂ©nĂ©fices. Le chiffre d’affaires, c’est ce que vous encaissez. Pour certains, cela peut sembler beaucoup. Mais une fois que les postes crĂ©diteurs sont ajoutĂ©s, ce montant de trĂ©sorerie diminue considĂ©rablement. Les bĂ©nĂ©fices reprĂ©sentent votre profit, c’est-Ă -dire votre rĂ©sultat net aprĂšs les dĂ©penses. Les bĂ©nĂ©fices ne sont pas toujours amĂ©liorĂ©s par plus de croissance. Ils sont cependant amĂ©liorĂ©s par la rĂ©duction des coĂ»ts. Assurez-vous que les membres de votre Ă©quipe connaissent le coĂ»t des matĂ©riaux utilisĂ©s et le montant de vos factures. De cette façon, tout le monde, y compris le mĂ©decin, sera beaucoup moins enclin Ă  gaspiller des matĂ©riaux ou Ă  donner gratuitement des fournitures ou des services lorsque cela ne fait pas partie d’une stratĂ©gie dĂ©libĂ©rĂ©e et prĂ©cise.

Dans son livre, Profit First, Mike Michalowicz recommande Ă©galement d’utiliser cette Ă©quation pour limiter les dĂ©penses:

Chiffre d’affaires – bĂ©nĂ©fices = DĂ©penses

Cette Ă©quation diffĂšre de la comptabilitĂ© traditionnelle, qui rĂ©partit ce qui reste sous forme de bĂ©nĂ©fices et de gains. Autrement dit, en tant que chef d’entreprise, plutĂŽt que de prendre ce qui reste, fixez-vous un salaire prĂ©vu, et assignez « ce qui reste Â» aux dĂ©penses. Ce n’est pas facile Ă  faire, mais cela garantira que le mĂ©decin est payĂ© et que les dĂ©penses restent sous contrĂŽle, pour Ă©viter les piĂšges tels que l’excĂšs de crĂ©dit ou des mises Ă  niveau sans fin de l’Ă©quipement.

Chapitre 18 : Rentabilité

En tant que chefs d’entreprise, nous sommes pris dans des activitĂ©s quotidiennes qui nous Ă©loignent du concept de base de la rentabilitĂ©. Nous devons nous rappeler que le succĂšs exige que nous vendions un produit ou service dans un but lucratif. Nous ne devrions pas gaspiller de prĂ©cieux capitaux dans des distractions inutiles, que nous appelons souvent « ĂȘtre occupĂ© Â». OccupĂ© est le contraire de productif. Chaque fois que vous vous trouvez sur le point de dire « Je suis occupé », demandez-vous « à faire quoi ? ». Si ce n’est pas « Ă  faire de l’argent Â», vous n’ĂȘtes pas occupĂ©.

Les trois principaux destructeurs de rentabilitĂ© en cabinet dentaire sont selon l’auteur :

– patients difficiles : c’est le patient qui demande cinq avis car tous ses dentistes prĂ©cĂ©dents Ă©taient « mauvais ». Ils ont besoin de trois diagnostics ou plus avant d’accepter un traitement cosmĂ©tique, qu’ils ne commenceront finalement pas. Ils passeront une fois par semaine, avec ou sans rendez-vous, pour faire vĂ©rifier le moindre souci. Ils voudront rester au bureau pendant des heures. Ensuite, Ă  la fin de ce processus ardu, long et difficile, ils vous donneront une Ă©valuation une Ă©toile sur Google. Ces patients nĂ©cessitant beaucoup d’entretien coĂ»tent des milliers d’euros en temps, en matĂ©riel, en angoisse au bureau, en rĂ©putation et en rĂ©fĂ©rences perdues. Il vaut mieux Ă©viter ces patients comme la peste. Ils vous entraĂźneront, vous et tout le monde dans votre bureau, vers le bas. Soyez inflexibles sur vos standards.

– mĂ©decins impossibles : ces dentistes sont tellement drivĂ©s par un niveau de perfection inatteignable, qu’ils deviennent fous, rendent leurs patients mĂ©contents, et poussent leur Ă©quipe Ă  la limite de ce qui est faisable. Soyez pratique et rĂ©silient, et concentrez-vous davantage sur le confort, les besoins, le temps ou les moyens financiers du patient que sur votre quĂȘte de perfection.

– traitement Ă  refaire : une fois votre plan idĂ©al terminĂ©, le corps et les dents continueront de changer. Les dents peuvent rechuter et changer aprĂšs un traitement dentaire. Les gencives peuvent se rĂ©tracter avec le temps, rendant certaines restaurations inesthĂ©tiques. En cas de problĂšme, le retraitement sans frais est un tueur de rentabilitĂ©. Ces situations ne sont pas de votre faute en tant que dentiste. Le corps humain change. Les objets fabriquĂ©s par l’homme se cassent. La nature a ses lois. Vous n’avez pas Ă  ĂȘtre responsable du coĂ»t du « retraitement » pour le reste de la vie de votre patient. Prenez donc beaucoup de photos du rĂ©sultat final, et conservez des dossiers de satisfaction du patient pour chaque cas terminĂ©.

Chapitre 19 : Mise en Ɠuvre

L’identification et la planification de la rĂ©solution des problĂšmes sont les premiĂšres Ă©tapes du succĂšs, mais la clĂ© est l’action. L’action est le processus de faire. Ce n’est pas penser, et ce n’est pas planifier. C’est la mise en Ɠuvre des tĂąches qui doivent maintenant ĂȘtre effectuĂ©es. C’est l’exĂ©cution du travail qui doit ĂȘtre fait. Si vous voulez rĂ©ussir, vous devez passer concrĂštement Ă  l’action, et c’est un travail qui ne peut pas ĂȘtre fait seul. Dans son livre, Traction : Get a Grip on Your Business, Gino Wickman dĂ©crit l’incapacitĂ© Ă  exĂ©cuter comme la plus grande faiblesse de la plupart des organisations. Pourquoi cette difficultĂ© ? Il y a deux facteurs : le manque de discipline et la peur du conflit.

Les deux peuvent ĂȘtre surmontĂ©s par des actions quotidiennes et des rĂ©flexions hebdomadaires concernant le rĂŽle de chacun. La responsabilitĂ© est essentielle, tant pour le dentiste que pour son Ă©quipe. Dans un bureau axĂ© sur la responsabilitĂ©, le mĂ©decin/propriĂ©taire doit disposer d’un systĂšme d’Ă©valuation des performances individuelles. Certaines personnes obtiendront des A et se sentiront bien dans le travail qu’elles font. Certaines personnes recevront des notes infĂ©rieures. Si la performance est mesurĂ©e, les membres de l’Ă©quipe dĂ©faillants s’amĂ©lioreront, ou abandonneront d’eux-mĂȘmes. Dans les deux cas le cabinet est gagnant. La formation et le dĂ©veloppement de votre Ă©quipe ne rĂ©gleront pas tous vos problĂšmes de gestion, mais en limitera les dĂ©gĂąts. N’oubliez pas qu’il ne s’agit pas de sĂ©minaires « de bien-ĂȘtre », d’assister Ă  des conventions ou d’organiser des fĂȘtes. La responsabilitĂ© est un travail difficile. Cela peut aussi ĂȘtre coĂ»teux. Mais le coĂ»t d’opportunitĂ© de ne pas former ou de ne pas garder la mauvaise personne Ă  un poste donnĂ© est bien supĂ©rieur aux dĂ©penses de coaching ou de dĂ©veloppement d’Ă©quipe.

Chapitre 20 : SuccĂšs

Les recommandations peuvent ĂȘtre un excellent indicateur du succĂšs de votre action planifiĂ©e. En fin de compte, une fois le traitement terminĂ©, de quelle façon votre cabinet sera-t-il mĂ©morable dans l’esprit de votre patient ? Si vous voulez connaĂźtre la rĂ©ponse Ă  cette question, vous devez demander vous-mĂȘme Ă  vos patients. Soumettez-leur un sondage sur votre service et posez la question essentielle : « Quelle est la probabilitĂ© que vous parrainiez un ami ou un membre de votre famille ? Â» L’entrepreneur en vous demande en rĂ©alitĂ© : « À quoi ressemble mon entreprise pour le client et quelle est la probabilitĂ© qu’il la recommande Ă  d’autres ? Â» Lorsque les patients vous complimentent pour un travail bien fait, profitez-en pour les remercier et demander des recommandations ou des avis publics. Ayez facilement accĂšs Ă  une carte, une brochure ou des cartes de visite « Parrainez un ami » que vous pouvez remettre Ă  votre patient satisfait sur-le-champ, avec un rappel concernant le dĂ©pĂŽt d’avis en ligne. Ce n’est pas le moment d’ĂȘtre humble. Laissez vos patients faire votre rĂ©putation !

En finissant ce livre, la plupart des lecteurs se disent probablement « HĂ©, je pourrais faire ça. » Oui, vous pouvez ! rĂ©pond l’auteur, avec ces recommandations finales :

« Faites bouger les choses. Passez Ă  l’action pour commencer Ă  mettre en Ɠuvre les changements nĂ©cessaires pour amĂ©liorer vos systĂšmes de coordination des traitements. Supprimez le chaos de votre cabinet dentaire. Remplacez-le par la discipline, l’ordre, la planification et la croissance. Les processus de coordination du traitement nĂ©cessitent un leader et ce leader, c’est vous. Vous savez maintenant que vous n’ĂȘtes pas seul Ă  faire face aux dĂ©fis quotidiens que vous rencontrez dans la gestion d’une entreprise dentaire. La coordination du traitement naĂźt de la persĂ©vĂ©rance. Cela nĂ©cessite de l’organisation pour pouvoir suivre. De la persuasion. Lorsque vous dirigez votre entreprise dentaire et que vous employez des personnes pour faire le travail, sachez que votre travail est important parce que vos patients comptent sur vous et qu’ils ont besoin de vos services. C’est Ă  vous de leur dire ce dont ils ont besoin, de leur prodiguer des soins et de rĂ©soudre leurs problĂšmes de santĂ© dentaire. Le traitement doit ĂȘtre fait donc autant qu’il soit fait par vous ! Votre travail compte, et vous comptez. Lorsque vous passez Ă  l’action, vos patients commencent Ă  recevoir les soins dentaires qu’ils mĂ©ritent. Prenez le temps maintenant de remplir votre propre planning « Passer Ă  l’action ». Commencez par les systĂšmes qui nĂ©cessitent le plus de travail dans votre bureau. Pour le bien de vos patients, de votre Ă©quipe, de votre communautĂ© et surtout de vous-mĂȘme : passez Ă  l’action – maintenant ! Â»