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Leadership positif et communication : les clefs du succès du cabinet dentaire

(Article basé sur l’ouvrage The Complete Dentist, positive leadership and communication skills for success par Barry Polansky)

Avec plus de quarante années d’odontologie derrière lui et une chaire de Professeur invité à l’Institut Pankey en Floride, Barry Polansky possède une vision unique du cabinet dentaire, de son évolution sur quatre décennies en parallèle à l’évolution de la société occidentale elle-même et de ses challenges actuels. Dans cet ouvrage très riche et très complet, il propose ainsi une réflexion sur le rôle du dentiste au sein de son cabinet-entreprise et sur l’importance d’un leadership moderne et réfléchi, orienté vers une communication optimale au sens large comme en interne.

Sa conception d’un leadership efficace, seule solution selon lui face aux dĂ©fis de la dentisterie moderne, très largement inspirĂ©e de la philosophie du Docteur Lindsey Pankey (1901-1989) qu’’il modernise, se base ainsi sur les trois composantes fondamentales de la rhĂ©torique (art de l’éloquence puis plus prĂ©cisĂ©ment de la persuasion) que sont l’éthos (la personnalitĂ©), le pathos (l’émotion) et le logos (la raison et la logique). Mais avant cela, il convient d’établir un bilan de la situation actuelle, dans le secteur dentaire comme Ă  titre individuel.

Identifier les raisons de la crise

1. Un secteur fragmenté

Le premier écueil identifié par Polansky est la fragmentation tant du métier lui-même que de la vision limitative qu’en ont les aspirants-dentistes. Les progrès de la technique et de la science ont étendu le rôle du dentiste qui ne se contente plus d’arracher des dents ou réaliser des plombages, mais devient tour à tour chirurgien, radiologue, anesthésiste, maquettiste, pour sortir même du champ médical puisqu’il lui faut également pour espérer un succès même relatif se muer à la fois en commercial et en chef d’entreprise, avec l’ensemble des qualités et compétences que ces tâches supposent, et pour lesquelles la préparation académique est totalement insuffisante voire inexistante. L’image de leur propre métier qu’ont ainsi la plupart des jeunes diplômés est tronquée, et la réalité de leur quotidien correspond rarement à la vie qu’ils imaginaient en empruntant cette voie, qu’il s’agisse de leurs revenus, de leur temps ou de leur pratique elle-même. Si beaucoup de facteurs comme l’environnement législatif ou les taux de remboursement par exemple sont totalement indépendants de votre influence, il existe en revanche de nombreux aspects du problème qui relèvent de mauvais choix au départ et d’un manque de formation, et qui peuvent donc être modifiés.

Il est donc important d’avoir une idée précise de son but et des motivations, et de s’interroger avec honnêteté sur l’opportunité de devenir, ou de rester dentiste. Ce domaine de la médecine, particulièrement mal-aimé des patients comme des organismes de santé, est un véritable sacerdoce. En prendre conscience, l’accepter et décider d’agir sur les facteurs contrôlables comme la gestion de votre cabinet et de votre communication sont les premiers pas à effectuer pour sortir du marasme.

2. Une période de challenge

Il faut admettre que la pratique dentaire a connu des jours meilleurs. Si la plupart des avancĂ©es technologiques et scientifiques sont bĂ©nĂ©fiques d’un point de vue thĂ©orique, en pratique la rĂ©volution numĂ©rique, la surenchère technologique, la dĂ©mocratisation de l’accès aux Ă©tudes entraĂ®nant la multiplication des professionnels supposĂ©ment qualifiĂ©s, la surspĂ©cialisation sont autant de facteurs de complication dans la rĂ©ussite d’un cabinet dentaire. La crise financière qui impacte autant l’Europe que les États-Unis vient s’ajouter Ă  ces difficultĂ©s, et interroge de fait sur la dĂ©finition mĂŞme du mot « rĂ©ussite Â». Et c’est peut-ĂŞtre par lĂ  qu’il convient de commencer : que signifie aujourd’hui « rĂ©ussir Â» ? Et surtout, que signifie ce terme pour vous ? Le revenu est-il rĂ©ellement l’aune Ă  laquelle la rĂ©ussite se mesure aujourd’hui ? Peut-il ĂŞtre le seul critère de motivation ? Dans la durĂ©e, la rĂ©ponse Ă  ces questions ne peut bien Ă©videmment qu’être « non Â». S’il ne s’agit pas de suggĂ©rer hypocritement que « l’argent ne fait pas le bonheur Â» et d’oblitĂ©rer les annĂ©es de sacrifices et l’investissement moral, financier et personnel que supposent une carrière de dentiste, il est important que cette motivation soit accessoire de vos autres moteurs professionnels. ĂŠtre professionnel de santĂ© plutĂ´t que banquier devrait ĂŞtre le gage que le bien-ĂŞtre des patients, le bien commun, le souci de l’autre passent avant le salaire au tableau des prioritĂ©s. C’est seulement en revenant Ă  cette attitude fondamentale que le reste suivra : je ne suis pas dentiste pour gagner de l’argent, je gagne de l’argent parce que je suis un bon dentiste. Et meilleur je serai, plus je serai gratifiĂ©, y compris matĂ©riellement.

3. Le dentiste aujourd’hui

Le dentiste aujourd’hui doit ainsi faire face Ă  des dĂ©fis qui n’existaient pas jusqu’à très rĂ©cemment, le premier Ă©tant de comprendre et dĂ©finir son propre mĂ©tier, ses propres attentes et souhaits. Il doit Ă©galement compenser un manque de formation suffisante au dĂ©part, puisque s’il apprend son mĂ©tier, il n’apprend pas la plupart des compĂ©tences qui seront exigĂ©es de lui en pratique : crĂ©er une entreprise, gĂ©rer du personnel, rester au fait des Ă©volutions et progrès techniques, et surtout, communiquer. La communication, avec son Ă©quipe, avec ses patients, avec ses prospects, avec ses confrères, est pourtant la pierre angulaire de toute entreprise qui rĂ©ussit. Elle couvre l’ensemble des aspects de la pratique dentaire qu’il s’agisse de communication mĂ©dicale (diagnostics, explications), commerciale (nĂ©gociation de plans de traitements, promotion du cabinet), ou psychologique (expĂ©rience patient, gestion de l’image, gestion de crise…).

4. L’ennemi n°1 : le stress

Le Docteur Randy Lang reprend dans un article du blog Oralhealthgroup diverses Ă©tudes du dĂ©but des annĂ©es 2000 qui montrent que les dentistes souffrent de maladies liĂ©es au stress (et notamment cardio-vasculaires) Ă  un taux de 25% supĂ©rieur Ă  celui du reste de la population. Ils souffrent 2,5 fois plus de dĂ©sordres psycho-neurotiques que les mĂ©decins gĂ©nĂ©ralistes, et se suicident trois fois plus que les autres professionnels de santĂ©. Dettes, isolement, surmenage sont autant de facteurs de stress qui viennent nourrir ces statistiques. Il est donc primordial de remĂ©dier sans dĂ©lais aux problèmes identifiĂ©s, et d’identifier en rĂ©ponse les solutions : de nombreuses de sources de stress, qu’il s’agisse de surmenage, d’un chiffre d’affaire insuffisant, d’une ambiance dĂ©lĂ©tère ou d’une patientèle ou d’une pratique insatisfaisantes, peuvent ĂŞtre supprimĂ©es via une gestion repensĂ©e et un leadership efficace de son cabinet.

Identifier les solutions

1. La vision, valeur fondamentale

La notion de « leadership Â» ne doit pas ĂŞtre limitĂ©e Ă  une valeur purement administrative consistant en la gestion de ressources humaines et la direction d’une Ă©quipe. Si ces aspects de la notion font effectivement partie des prĂ©rogatives du leader, un leadership efficace tel que l’entend le Dr. Polansky est avant tout une attitude et un Ă©tat d’esprit permanent impactant chaque aspect de la vie et de la personnalitĂ© du leader et de ses collaborateurs. La valeur fondamentale autour de laquelle s’articulent ces Ă©lĂ©ments, c’est sa vision. Le leader doit ĂŞtre portĂ© par plus que son ambition personnelle et la nĂ©cessitĂ© Ă©conomique de travailler. Polansky rappelle la parabole des trois tailleurs de pierre Ă  qui l’on demande de dĂ©crire leur activitĂ© : tandis que le premier taille grossièrement ses blocs Ă  toute vitesse pour le salaire affĂ©rent et que le second s’énorgueillit de sa compĂ©tence Ă  tailler les blocs les plus difficiles mieux que les autres travailleurs, seul le troisième prend son temps, sourit et rĂ©pond lorsqu’on lui demande ce qu’il fait : « je bâtis une cathĂ©drale Â». Le leader est l’architecte de la cathĂ©drale. Et le leader efficace est celui qui a su transmettre sa vision Ă  son Ă©quipe, qui ne se contente plus de s’assurer un salaire ou de se satisfaire de ses propres compĂ©tences (gratifications bien Ă©videmment toujours importantes mais devenues secondaires), mais a conscience de participer Ă  une entreprise plus large, plus importante et plus universelle et adhère Ă  la vision de son leader. La rĂ©ussite financière ou la compĂ©tence technique ne sont pas suffisantes Ă  elles seules Ă  garantir l’efficacitĂ© dans la durĂ©e et Ă  maintenir une vraie motivation et surtout, un vrai plaisir s’agissant d’une activitĂ© professionnelle quelle qu’elle soit, et particulièrement une profession aussi exigeante, fluctuante et dĂ©licate que le mĂ©tier de dentiste. Il est donc important de dĂ©finir sa vision, de se souvenir du pourquoi cette voie, de viser Ă  un rĂ©sultat concret qui dĂ©passe le chiffre d’affaire ou l’acquisition de nouvelles compĂ©tences. Pourquoi faites-vous ce mĂ©tier ? Quelle est la place de l’autre dans votre vocation ? Quelle empreinte voulez-vous laisser au monde, Ă  votre communautĂ©, Ă  vos proches ou Ă  vos connaissances lorsque vous prendrez votre retraite ? Quelle homme ou femme ĂŞtes-vous, et quel homme ou femme voulez-vous ĂŞtre au-delĂ  du « dentiste Â» ? Et pourquoi vos patients et collaborateurs devraient-ils vous faire confiance, vous suivre, vous respecter ? Un exercice qui peut se rĂ©vĂ©ler riche d’enseignements pour mieux cerner sa propre vision est la « lettre du futur Â», c’est-Ă -dire s’imaginer Ă  un âge avancĂ© et Ă©crire Ă  son « moi Â» d’aujourd’hui. Qu’a vĂ©cu ce « moi Â» du futur, qu’a-t-il Ă  transmettre, que reste-t-il d’important comme souvenirs, valeurs, achèvements ? Ce n’est qu’une fois que vous saurez oĂą vous voulez aller que vous pourrez prendre la route…

Interrogez-vous sur ces cinq Ă©lĂ©ments qui doivent trouver leur Ă©quilibre et ĂŞtre pris en compte et nuancĂ©s dans la notion de rĂ©ussite, avec toujours en toile de fond la question commune « en quelle mesure cela correspond-il Ă  mon idĂ©al Â» :

– rĂ©ussite professionnelle : ce que je fais chaque jour, Ă  quoi je passe mon temps concrètement

– rĂ©ussite sociale : quelle est ma relation avec mon entourage, sur quelles valeurs se fondent mes amitiĂ©s, ma vie amoureuse, mes rapports familiaux, suis-je Ă©panoui dans mes relations ou ai-je l’impression d’être submergĂ©, mal-aimĂ©, entourĂ© de personnes toxiques

– rĂ©ussite matĂ©rielle : est-ce que mes besoins sont remplis, suis-je endettĂ© et pourquoi, mes attentes et mon niveau de vie sont-ils raisonnables ou compensent-ils un autre manque, mes objectifs financiers sont-ils rĂ©alistes ou un signe d’ambition ou d’aviditĂ©

– rĂ©ussite physique : suis-je en bonne santĂ©, mes soucis de santĂ© sont-ils inĂ©vitables ou le fruit de mon stress et de mon mal-ĂŞtre, ai-je fait de l’exercice rĂ©cemment, mon alimentation est-elle adaptĂ©e, ma consommation d’alcool raisonnable

– rĂ©ussite communautaire : ai-je le sentiment d’appartenir Ă  une communautĂ©, d’être un pilier pour mon entourage, mon quartier, mon Ă©quipe, qu’est-ce que j’apporte concrètement au monde en-dehors de moi-mĂŞme et de mes proches

2. Psychologie positive et leadership

Le psychologue positiviste Chris Peterson disait en substance que la mise en place d’institutions et règles positives facilitaient le développement de traits de caractères et attitudes positifs, ce qui en retour facilitait la survenance d’expérience positives effectives. L’auteur Annie Dillard rappelait quant à elle que ce à quoi nous passons nos journées, c’est en définitive ce à quoi nous passons nos vies. Il est donc primordial de faire de chaque journée de travail une expérience gratifiante et positive. Le bien-être et le bonheur ne sont pas des dons aléatoires, ils sont le fruit d’un effort permanent et d’une véritable transformation, intérieure d’abord, puis concrète dans la façon de vivre et de travailler, puis exponentielle en influençant positivement son entourage, personnel (famille, amis) comme professionnel (collaborateurs, patients.)

L’un des premiers rĂ©flexes Ă  acquĂ©rir est l’objectivitĂ© positive, qui vise en rĂ©alitĂ© Ă  parfaite sa conscience de soi. L’objectivitĂ© positive, c’est par exemple ne pas ruminer le mĂ©contentement d’un seul patient, mĂŞme s’il l’a fait bruyamment et publiquement connaĂ®tre, mais le reporter statistiquement au nombre de patients satisfaits. Cela ne signifie pas ignorer les raisons de ce mĂ©contentement et ne pas tenter, s’il est lĂ©gitime, d’y remĂ©dier, mais simplement de ne pas accorder Ă  cette contrariĂ©tĂ© une place plus importante que celle accordĂ©e aux nombreux motifs de satisfaction ce mĂŞme jour. Plus encore, un vrai leader positiviste parviendra non seulement Ă  relativiser ce type d’épisode, mais Ă  l’intĂ©grer aux expĂ©riences positives, puisqu’un patient mĂ©content est une occasion de se remettre en question et de s’amĂ©liorer plus avant. Il en va de mĂŞme avec vos collaborateurs : si votre perception d’eux est nĂ©gative, vous n’êtes pas en mesure de leur permettre de donner le meilleur d’eux-mĂŞmes. PlutĂ´t que de dĂ©plorer le fait que des personnes qui semblaient compĂ©tentes lorsque vous les avez embauchĂ©es s’avèrent finalement inefficaces, attachez-vous au pourquoi de cette inefficacitĂ© en remettant en cause votre leadership : ai-je vraiment formĂ© cette standardiste comme elle aurait dĂ» l’être ? Mon assistant est-il rĂ©munĂ©rĂ© Ă  hauteur de ses capacitĂ©s rĂ©elles et du travail effectuĂ© ? Quand ai-je discutĂ© avec mon Ă©quipe pour la dernière fois ? Si quelque chose n’allait pas mes collaborateurs viendraient-ils me le dire ? Et si non, pourquoi ?

Une hygiène de vie stricte, une vie privée équilibrée, une remise en cause de l’ensemble de sa personnalité dans sa vie globale et pas seulement au cabinet sont les fondamentaux de la psychologie positive, il est impossible de ressentir et de projeter des émotions et réactions positives si l’on ne les vit pas soi-même.

3. La passion, moteur de maîtrise

Le bonheur passe donc par un travail aimé et gratifiant, tant émotionnellement que matériellement. Et cela, seule la passion peut le garantir. On se souvient de la maxime de Confucius, qui très simplement nous disait qu’aimer son travail revient à ne pas avoir à travailler un seul jour dans sa vie. Comme pour un couple, passés les premiers émois, la passion doit s’entretenir, elle n’est jamais acquise. Et c’est seulement par une activité maîtrisée plutôt que subie que cette passion peut survivre aux difficultés et à la routine. La passion est le contraire non pas du dégoût, mais de l’apathie. La maîtrise, la proactivité et le contrôle (de votre emploi du temps, de votre budget, de la nature de votre patientèle et de votre activité elle-même) sont donc les garants d’une passion intacte et libre de s’exprimer.

L’ethos du leader

« Le vĂ©ritable leadership relève d’une autoritĂ© non pas formelle, mais morale. Diriger est un choix, pas une position. Â» (Stephen Covey). L’ethos en rhĂ©torique est la partie de l’art de persuader relevant du locuteur lui-mĂŞme, sa personnalitĂ©, ce que l’on sait de lui en amont, ce qu’il montre de lui lors de la prise de parole. La conscience de soi, l’appropriation de soi-mĂŞme et la rĂ©putation sont ainsi, on l’a vu, les prĂ©requis indispensables Ă  un leadership efficace.

1. Les vertus de l’intelligence émotionnelle

Dan Goleman, journaliste scientifique et spécialiste de l’intelligence émotionnelle, relevait dans son ouvrage éponyme que le trait commun des grands dirigeants, au-delà de la compétence et de l’intelligence factuelle, consistait en une intelligence émotionnelle supérieure à la moyenne. Cette notion complexe regroupe des facteurs comme l’intuition, l’empathie, la capacité à l’introspection et à la discipline. Elle suppose une connaissance de soi, une intégrité et une honnêteté développées. Il est en effet logique, si l’on veut impacter l’autre (patient, collaborateur), d’être en parfait contrôle et maîtrise de soi-même. Il est tout aussi logique, si l’on veut convaincre l’autre, d’être convaincu soi-même, et de tester sur soi la validité des raisons qui devraient entraîner l’adhésion de l’autre.

2. Persévérance, optimisme et résilience

Ces trois vertus sont indispensables au leader. Et comme la plupart des traits de caractères, si elles ne sont pas nécessairement innées, elles peuvent s’acquérir par une discipline et un effort permanent, jusqu’à ce que l’effort se mute en seconde nature. Ce sont en outre des moteurs qui se nourrissent les uns des autres.

La persĂ©vĂ©rance est primordiale puisqu’il est Ă©vident que le changement, la nouveautĂ© sont des facteurs de stress importants et qu’il s’agit de ne pas lâcher prise lorsque les rĂ©sultats se font attendre. Abandonner (une nouvelle procĂ©dure, un nouveau système, une nouvelle mĂ©thode) parce que le retour concret n’est pas immĂ©diat est une erreur commune et un important facteur de dĂ©couragement. C’est lĂ  qu’intervient l’optimisme, puisque c’est lui qui permettra d’envisager la rĂ©ussite Ă  venir et non la lenteur potentielle des rĂ©sultats. La rĂ©silience en est le pendant, comme capacitĂ© Ă  absorber les Ă©checs sans leur permettre de laisser de trace durable. La psychologue positiviste Angela Duckworth, qui dĂ©finit la persĂ©vĂ©rance comme la constance dans la passion en vue d’un objectif non immĂ©diat mais Ă  long terme, note un flĂ©au de la conception moderne de la rĂ©ussite professionnelle, qui est l’importance accordĂ©e Ă  la notion de « talent Â», au dĂ©triment de celle d’« effort Â». Inconsciemment, et de façon très prononcĂ©e dans les domaines compĂ©titifs comme le milieu mĂ©dical, les moins Ă©panouis ou ceux confrontĂ©s Ă  de plus grandes difficultĂ©s se convainquent que seuls les plus talentueux, bĂ©nĂ©ficiaires d’un « don Â» innĂ© quelconque, sont en mesure de rĂ©ussir, et nĂ©gligeant de ce fait les possibilitĂ©s d’acquisition du talent par l’effort, la rĂ©pĂ©tition, la formation et la volontĂ©. Ils se remettent ainsi en cause mais de façon nĂ©gative, rapportant leurs Ă©checs non Ă  une leçon et une opportunitĂ© de faire les choses diffĂ©remment – et mieux ! – mais Ă  leur valeur propre, leur humanitĂ© mĂŞme.

3. Confiance, appréciation, appropriation

Ces trois valeurs se rapportent Ă  la vision du leader telle que dĂ©finie prĂ©cĂ©demment, et sont constitutives d’abord de son ethos en construction, puis de la culture de cabinet qu’il doit fonder sur elle. Plus simplement : c’est lorsque le leader a confiance dans la vraie possibilitĂ© de rĂ©aliser sa vision, dans la validitĂ© et la justesse de celle-ci et qu’il l’embrasse pleinement, qu’il pourra transmettre cette confiance et cette adhĂ©sion Ă  ses collaborateurs, qui la feront leur.

La nécessité du pathos

Bien que plusieurs de ses emplois et dérivés en présentent aujourd’hui une connotation plutôt condescendante, le terme pathos en rhétorique est la seconde composante du mécanisme d’influence, qui est cette fois liée non pas à celui qui prend la parole mais à celui qui la reçoit, et regroupe les émotions et sentiments.

1. Étique et compassion

La vocation mĂ©dicale, quelle que soit la discipline choisie, est par essence tournĂ©e vers l’autre, vers son bien-ĂŞtre et son bonheur Ă  travers sa santĂ©. Malheureusement, on assiste aujourd’hui Ă  une montĂ©e de l’individualisme qui se traduit dans les faits par une plus grande importance accordĂ©e au revenu, Ă  l’accomplissement personnel via la recherche ou Ă  l’acquisition de compĂ©tence qu’à cet objectif fondamental (ou qui devrait l’être) de la mĂ©decine : soigner ses patients. Il est donc incontournable, dans l’introspection que l’ensemble de cet article suggère, de s’interroger avec la mĂŞme honnĂŞtetĂ© sur son Ă©thique personnelle, sur ce qui est acceptable ou pas, sur la qualitĂ© de son accueil et de ses soins confrontĂ©s Ă  des tâches ou interventions peu ou pas rĂ©munĂ©rĂ©es, sur ses partenariats et pratiques, puis sur son degrĂ© rĂ©el d’intĂ©rĂŞt et de compassion pour ses patients en tant que personnes.

Le leader ne dirige pas pour satisfaire une soif de pouvoir ou d’autoritĂ© quelconque, ni motivĂ© par un complexe de supĂ©rioritĂ©, mais bien motivĂ© par le bien-ĂŞtre de chaque personne pĂ©nĂ©trant dans sa sphère d’influence : bien-ĂŞtre physique du patient, bien-ĂŞtre matĂ©riel et psychologique de ses collaborateurs, la vision du leader est tournĂ©e vers une rĂ©ussite ontologique et morale qui accessoirement entraĂ®nera Ă©galement une rĂ©ussite matĂ©rielle, et non l’inverse.

2. Charisme

Lorsque vous ĂŞtes en mesure de rĂ©pondre avec honnĂŞtetĂ© « oui Â» Ă  la question « le bien-ĂŞtre de vos patients, de vos Ă©quipes passe-t-il avant votre confort matĂ©riel Â», se pose celle d’en convaincre les premiers concernĂ©s. Le charisme, qui relève partiellement de l’ethos du dentiste peut se dĂ©finir par trois qualitĂ©s qui le composent : force, prĂ©sence, chaleur. Il se classe toutefois dans le pathos en raison du mouvement qu’il implique, puisqu’il s’agit non pas d’élĂ©ments constitutifs de la personne du dentiste mais bien de ce qu’il projette et de ce que le patient, l’employĂ©, le prospect perçoivent en contact direct. LĂ  encore, c’est-Ă -la fois une transformation intĂ©rieure et un apprentissage constant qui vous permettront de vous muer en leader charismatique plutĂ´t qu’un don ou une aisance innĂ©s. Le facteur fondamental, le sentiment ultime Ă  rechercher est la confiance. Et par « rechercher Â», il faut bien entendre « provoquer lĂ©gitimement Â» et « mĂ©riter Â», c’est-Ă -dire savoir transmettre et faire sentir l’intĂ©rĂŞt rĂ©el que vous portez Ă  l’autre, qu’il soit patient ou employĂ©, et non pas « obtenir par ruse ou technique de vente ou de communication Â».

3. Le contact : les quatre minutes

Une des plaintes récurrentes des patients – et de fait l’un des points sur lesquels vous pouvez aisément vous différencier de vos confrères – est le manque d’écoute et d’attention de leurs médecins et dentistes envers eux. L’exigence de productivité réduit exponentiellement le temps passé avec chaque patient, et la qualité de ce temps devient donc cruciale. Le double message qu’un patient attend de n’importe quel professionnel de santé est celui de la compétence et de l’intérêt. Beaucoup de dentistes ne se focalisent que sur le premier aspect, et négligent l’aspect humain de toute relation impliquant la santé et la vie quotidienne des patients. Vous ne leur vendez pas un téléviseur, vous avez la charge de leur bouche, autrement dit de leur sourire, de leur capacité à manger certains aliments, d’un poste de douleur particulièrement sensible. Le moment, même bref, passé avec le patient, doit être un moment privilégié. Les quatre premières minutes que le patient passe au cabinet puis les quatre premières minutes vous passerez avec lui sont en substance ce que le patient retiendra de l’entrevue, avec les quatre dernières. Soignez particulièrement ces moments, qui sont des espaces de construction de la confiance nécessaire à une vraie relation.

4. La corde Ă©motionnelle

Pour ce faire, n’oubliez jamais que vous n’avez pas en face de vous un chiffre, une statistique, un cas clinique, mais une personne. La pĂ©dagogie et la sensibilitĂ© sont plus importantes face Ă  un patient en souffrance, qu’il s’agisse d’une douleur dentaire ou d’une angoisse dĂ©cisionnelle face Ă  un traitement onĂ©reux et peu remboursĂ© par exemple, que la morgue et l’impatience de l’expert confrontĂ© Ă  un bĂ©otien. Ne soyez pas condescendant, et choisissez avec soin vos mots et manières de prĂ©senter les choses. Polansky rappelle l’anecdote apocryphe qui veut que Rosser Reeves, publicitaire de gĂ©nie ayant inspirĂ© le personnage de Don Draper dans Mad Men, soit un jour passĂ© devant un mendiant avec un panneau indiquant « je suis aveugle Â» et une sĂ©bile dĂ©sespĂ©rĂ©ment vide. Sortant un feutre de sa poche, il a ajoutĂ© quelques mots Ă  l’affichette et s’en est allĂ©. Lorsqu’il est repassĂ© deux heures plus tard, la coupelle du mendiant Ă©tait pleine. InterrogĂ© sur son ajout, il lui a dit n’avoir rajoutĂ© que la saison. Le panneau disait Ă  prĂ©sent : « C’est le printemps, et je suis aveugle Â».

Le contraste, la délicatesse, le rapport d’un fait brut à la réalité personnelle des passants et sa mise en perspective, l’appel à l’empathie sont autant de leçons que nous donne cette légende urbaine.

Le logos, facteur de cohérence

Après la personnalitĂ© (ethos) et l’émotion (pathos), le troisième volet de cette « rhĂ©torique du leadership Â» est l’apport du logos, c’est-Ă -dire de la logique, du fait scientifique, de la raison pure.

1. Systèmes et procédure

« Si vous ne pouvez pas dĂ©crire ce que vous faites sous forme de procĂ©dure, vous ne savez pas ce que vous faites. Â» (W. Edwards Deming). La systĂ©matisation des tâches mais Ă©galement des interactions et des attitudes est indispensable au processus de mise en pratique de n’importe quelle mĂ©thode, qui Ă  dĂ©faut ne demeurera qu’une thĂ©orisation de plus. Elle permet Ă©galement une rationalisation de l’effort et une quantification des rĂ©sultats, et facilite la persĂ©vĂ©rance. Scott Adams, bĂ©dĂ©iste et auteur Ă  succès, ajoute : « Si on Ă©tudie le fonctionnement des gens qui rĂ©ussissent, on constate que la plupart suivent non pas des objectifs, mais des systèmes. Â» La mĂ©thode, l’application de procĂ©dures sont le moyen de mettre Ă  profit l’ensemble de ses compĂ©tences et de repĂ©rer et d’intĂ©grer les opportunitĂ©s que les entrepreneurs uniquement fixĂ©s sur leurs objectifs peuvent manquer. L’objectif doit naĂ®tre des possibilitĂ©s et non l’inverse. La discipline et la persĂ©vĂ©rance ne sont que des concepts si elles ne sont pas traduites dans les faits sous forme de procĂ©dures dĂ©terminĂ©es et suffisamment expĂ©rimentĂ©es pour affirmer leur validitĂ©.

2. Compétences et systèmes-clefs

Le leadership ne se limite pas Ă  une sĂ©rie de principe et de règles, mais intègre la systĂ©misation de ces principes en protocoles concrets, qu’il s’agisse des interventions mĂ©dicales proprement dites, des scĂ©narios prĂ©dĂ©finis relatifs aux appels tĂ©lĂ©phoniques ou aux nĂ©gociations de plans de traitement, mais Ă©galement de l’ensemble des Ă©lĂ©ments rĂ©gissant la gestion d’un cabinet dentaire (facturation, rĂ©unions du personnel, moyens de communication internes, campagnes de communication, rendez-vous commerciaux…). Si l’on a dit plus haut que les leaders suivent des procĂ©dures avant de suivre des objectifs, il ne s’agit pas non plus de nĂ©gliger ce facteur. Un objectif prĂ©cis doit ĂŞtre Ă©tabli, par Ă©crit, pour chaque système mis en place. La nuance se fait au niveau de l’objectif global de rĂ©ussite qui rappelons-le, se rapporte Ă  la vision et non aux rĂ©sultats uniquement financiers. Les objectifs individuels en tant que but dĂ©terminĂ© de chaque système (par exemple procĂ©dure d’accueil tĂ©lĂ©phonique avec objectif de tant de conversions en rendez-vous, procĂ©dure de diagnostic avec objectif de tant de plans de traitement acceptĂ©s…) sont indispensables quant Ă  eux au bon fonctionnement des systèmes que vous dĂ©ciderez d’appliquer. Chaque système doit remplir le triple but de satisfaire aux objectifs dĂ©finis, de mettre Ă  profit et d’amĂ©liorer les compĂ©tences existantes engagĂ©es dans sa mise en place (par exemple, la procĂ©dure d’accueil tĂ©lĂ©phonique avec objectif de conversions de prospects en rendez-vous doit Ă©galement permettre Ă  la personne en charge de travailler plus sereinement, valoriser ses aptitudes communicatives et humaines et lui permettre de se perfectionner au contact patient).

3. GĂ©rer son Ă©nergie plutĂ´t que son temps

L’un des principaux avantages de la systĂ©misation stricte du fonctionnement d’un cabinet, qu’il s’agisse des procĂ©dures mĂ©dicales comme des procĂ©dures commerciales, administratives ou relationnelles, c’est qu’en « automatisant Â» la plupart des tâches et Ă©lĂ©ments constitutifs de la gestion, on dĂ©gage du temps tout en rationalisant le planning (anticipation, chronomĂ©trage…). Cela permet de ne pas consacrer plus d’énergie que nĂ©cessaire Ă  ce qui n’est pas essentiel, d’envisager plus sereinement la journĂ©e, la semaine, et de limiter la sensation de dĂ©bordement et l’imprĂ©vu (auquel il est ainsi plus aisĂ© de faire face lorsqu’il se produit). Un planning soumis Ă  une procĂ©dure dĂ©terminĂ©e par exemple, qui prend en compte le type d’intervention, leur durĂ©e, et panache intelligemment sur la semaine et la journĂ©e les rendez-vous en fonction de leur durĂ©e, de leur importance, de vos prĂ©fĂ©rences, de vos cycles d’énergie (matin, midi…), de leur valeur en terme de productivitĂ©, de leur variĂ©tĂ©, aide ainsi Ă  supprimer le surmenage, les horaires impossibles, l’impression de ne plus faire ce que l’on aime, et surtout les consĂ©quences psychologiques nĂ©fastes de ce type de pratique dans l’urgence et la nĂ©cessitĂ© plutĂ´t que le choix, l’autonomie et la passion. Le fait d’ouvrir (ou de se faire rĂ©sumer) les courriers et/ou emails en milieu ou fin de journĂ©e plutĂ´t que le matin est un autre système pouvant par exemple Ă©viter les dĂ©sagrĂ©ments impactant le planning de la journĂ©e en crĂ©ant des urgences factices ou en sapant l’énergie en cas de contrariĂ©tĂ©s. Cela s’en ressent Ă©galement sur l’expĂ©rience vĂ©cue par vos patients au cabinet, qui n’ont plus Ă  subir vos retards et de longues attentes malgrĂ© leur ponctualitĂ© aux rendez-vous, sont mieux informĂ©s tant au niveau des interventions que de leur durĂ©e (car si votre temps est prĂ©cieux, n’oubliez jamais que le leur aussi !) et se voient accorder plus de temps par leur praticien hors du fauteuil Ă  des fins relationnelles et pĂ©dagogiques, se sentant ainsi plus importants et « mieux soignĂ©s Â» Ă  compĂ©tences mĂ©dicales Ă©gales.

L’énergie peut se dĂ©composer en quatre Ă©lĂ©ments dont il faut savoir prendre soin Ă  parts Ă©gales, et cette discipline doit se maintenir hors du cabinet : l’énergie est autant physique (alimentation, exercice, sommeil) qu’émotionnelle (relations familiales, amicales, amoureuses), mentale (environnement de travail et de vie, accomplissement) et spirituelle (conscience de soi et de l’« hors de soi Â», vision du monde, valeurs…). Si un seul de ces Ă©lĂ©ments est dĂ©sĂ©quilibrĂ©, c’est l’ensemble qui souffre.

En substance, le leader est celui qui parvient Ă  suivre le chemin de son choix en entraĂ®nant avec lui son entourage. Ce chemin, plus psychologique que commercial mĂŞme s’il n’est pas dĂ©pourvu de considĂ©rations concrètes n’est malheureusement pas aux programmes acadĂ©miques qui forment les dentistes aujourd’hui. Le dentiste, le mĂ©decin ne sont pas prĂ©parĂ©s Ă  ce que la tenue d’un cabinet exige rĂ©ellement de compĂ©tences psychologiques, commerciales, administratives, bref tout sauf mĂ©dicales. Ils ne sont pas prĂ©venus de ce que leur talent et leurs aptitudes techniques sont tout simplement insuffisantes Ă  leur garantir une carrière Ă©panouissante et gratifiante, humainement comme matĂ©riellement. La lecture de tĂ©moignages comme celui du Docteur Polansky et des nombreux ouvrages formateurs de ce type est un premier pas vers la prise de conscience de ce manque, de ce vide Ă  combler dans la formation complète d’un chef d’entreprise, rĂ´le trop nĂ©gligĂ© des professionnels de santĂ©. C’est la preuve d’une volontĂ© de changement et l’amorce Ă  une transformation nĂ©cessaire de vos habitudes, sur laquelle il convient d’agir sans attendre : la mise en pratique doit impĂ©rativement suivre la thĂ©orie, l’action la rĂ©flexion. La formation demeure la clef de la rĂ©ussite, et le garant du maintien d’une vision et d’une passion hors desquelles la vocation mĂ©dicale, art de vivre plus que simple profession, n’a plus aucun sens. Le mot de la fin peut revenir au philosophe britannique L.P. Jacks : « le maĂ®tre dans l’art de vivre fait peu de distinction entre sa tâche et son plaisir, son travail et son loisir, son esprit et son corps, son Ă©ducation et son amusement, son amour et sa foi. Il sait Ă  peine les diffĂ©rencier. Il poursuit simplement sa vision de l’excellence dans chacune de ses actions, laissant aux autres le soin de dĂ©cider ce qui relève du travail et ce qui relève de la joie. Pour lui, il pratique toujours les deux conjointement. Â»